Análisis de procesos en el centro de distribución La Vega – Corona para identificar mudas, determinar tiempos de ciclo y analizar distribución de cargas

Abstract

RESUMEN : Corona es una multinacional colombiana con 140 años de historia empresarial dedicada a la manufactura y comercialización de productos para el hogar, la construcción, la industria, la agricultura y el sector de energía. Tiene sedes en Colombia y Centro América; en Colombia los centros de distribución se ubican en Antioquia, Cundinamarca, Barranquilla y Cali. En Antioquia, Corona tiene 7 centros de distribución: 2 en Sabaneta (Colorificios y Sumicol), 1 en Caldas (Vajillas), 1 en Rionegro (Corlanc) y, 3 en Girardota (Pisos y paredes, Baños y Lavamanos y La Vega). El proyecto se llevó a cabo en el Centro de distribución La Vega, en el cual se almacena producto de la planta de La Estrella, y se utiliza como apoyo para productos de diferentes plantas de producción. En la actualidad, el centro de distribución La Vega tiene 4 macroprocesos: Alco, Zona de sueños, Decorados, Crossdocking. Los macroprocesos se identifican como negocios dentro de la empresa y la operación se les cobra a los negocios que ocupan espacios o personal. Cada negocio en Corona se comporta como empresa independiente a los cuales se les debe pasar factura de cobro. Se identificaron 3 grandes situaciones susceptibles de mejora en el centro de distribución: a) Todos los días hay retrasos por cuestión de despilfarros en los procesos. b) Hay personal trabajando, pero no se ha identificado cuál es la cantidad adecuada, si hacen falta o se puede reubicar personal y apoyar otros centros/planta. c) No se han tomado tiempos reales de ciclo; tiempos efectivos y tiempos muertos. A pesar de lo anterior, el centro de distribución se ha mantenido en su capacidad operativa y responde ante peticiones y servicios de la empresa y del cliente. Después de los estudios preliminares se identificaron los subprocesos con el coordinador de La Vega y se realizó un estudio de métodos y tiempos, validado y respaldado por cada operario. Se identificaron tiempos muertos, mudas, cuellos de botellas y oportunidades de mejora, los cuales se registraron en un VSM. Debido a la existencia de varios negocios, no era posible unificar los procesos, estibas, pedidos, líneas de pedidos y cajas, así que se utilizó como unidad de medida general en el VSM las “unidades diarias” de recibo y despacho, logrando realizar una distribución de cargas en cada proceso apoyado en el estudio de métodos y tiempos e identificar cuánta mano de obra se necesitaba para cada uno por día.

ABSTRACT : Corona is a Colombian multinational with 140 years of business history dedicated to the manufacture and marketing of products for the home, construction, industry, agriculture and the energy sector. It has offices in Colombia and Central America; in Colombia the distribution centers are located in Antioquia, Cundinamarca, Barranquilla and Cali. In Antioquia, Corona has 7 distribution centers: 2 in Sabaneta (Colorificios and Sumicol), 1 in Caldas (Vajillas), 1 in Rionegro (Corlanc) and 3 in Girardota (Flats and walls, Bathrooms and Washbasins and La Vega). The project was carried out at the La Vega Distribution Center, in which product from the La Estrella plant is stored, and used as support for products from different production plants. Currently, the La Vega distribution center has 4 macroprocesses: Alco, Dream Zone, Decorated, Crossdocking. Macroprocesses are identified as businesses within the company and the operation is charged to businesses that occupy spaces or personnel. Every business in Corona behaves as an independent company to which a collection invoice must be passed. Three major situations that could be improved in the distribution center were identified: A) Every day there are delays due to waste in the processes. B) There are staff working, but the right amount has not been identified, whether staff are needed or can be relocated and other centers/plant support. C) Real cycle times have not been taken; effective times and downtime. Despite the above, the distribution center has remained in its operational capacity and responds to requests and services from the company and the client. After the preliminary studies, the threads were identified with the coordinator of La Vega and a study of methods and times was carried out, validated and supported by each operator. Deadlocks, moults, bottlenecks and opportunities for improvement were identified, which were recorded in a VSM. Due to the existence of several businesses, it was not possible to unify the processes, stowage, orders, order lines and boxes, so the "daily units" of receipt and dispatch were used as a general unit of measurement in the VSM, managing to carry out a distribution of loads in each process supported by the study of methods and times and identify how much labor was needed Subsequently, several meetings were held with the coordinator, operators and coordinator of improvements focused to leave an action plan with managers and dates to mitigate the downtime of the process, as well as an action plan was made for effective times where an opportunity for potential improvement was identified. Finally, burden sharing allowed the "ideal" scenario that we must reach with the action plans, carry out motivation and change management taking into account the interests of workers and align, support or motivate them with the interests of the company