Innovación Transformativa Para El Diseño De Modelos De Negocio En Comunidades: Caso Caficultores De Ituango Marcela Martínez Castaño Tesis de maestría presentada para optar al título de Magíster en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación Tutor Karla Cristina Bonilla Restrepo, Magíster (MSc) en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación Universidad de Antioquia Facultad de Ciencias Económicas Maestría en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación Medellín, Antioquia, Colombia 2024 2 Cita (Martínez Castaño, 2024) Referencia Estilo APA 7 (2020) Martínez Castaño, M. (2024). Innovación Transformativa Para El Diseño De Modelos De Negocio En Comunidades:Caso Caficultores De Ituango [Tesis de maestría]. Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia. Maestría en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación, Cohorte XXII. Grupo de Investigación Estabilidad de Medicamentos, Cosméticos y Alimentos (GEMCA). Sede de Investigación Universitaria (SIU). Biblioteca Carlos Gaviria Díaz Repositorio Institucional: http://bibliotecadigital.udea.edu.co Universidad de Antioquia - www.udea.edu.co Rector: John Jairo Arboleda Céspedes. Decano: Jair Albeiro Osorio Agudelo. Jefe departamento: Carlos Gilberto Restrepo Ramírez. El contenido de esta obra corresponde al derecho de expresión de los autores y no compromete el pensamiento institucional de la Universidad de Antioquia ni desata su responsabilidad frente a terceros. Los autores asumen la responsabilidad por los derechos de autor y conexos. https://co.creativecommons.net/tipos-de-licencias/ https://co.creativecommons.net/tipos-de-licencias/ 3 “Cuando usted está enamorado de lo que hace, está preparado para aprender.” Caficultor Elkin Espinal o mejor conocido como "Cocoa" 4 Dedicatoria A mi familia, mi raíz y mi fortaleza, por ser el lugar donde siempre encuentro calidez, enseñanzas y un amor incondicional que no conoce límites. Ustedes son el motor de mis esfuerzos, el abrazo que me reconforta y el hogar al que siempre quiero regresar. A Daniel, mi compañero de sueños y aventuras, por ser mi apoyo constante, mi refugio en los momentos difíciles y mi mayor inspiración para seguir adelante. Contigo aprendo cada día el verdadero significado del amor, la complicidad y la confianza. Gracias por ser mi ancla y mi impulso. A Cecilia, con quien he tenido el privilegio de compartir los últimos siete años de trabajo, una mujer valiente y de corazón generoso. Gracias por creer en mí desde el primer momento, por confiar en mis capacidades y por ser una guía en este camino. Tu valentía, tu sabiduría y tu apoyo han sido una fuente constante de inspiración. A través de cada desafío y logro, has estado ahí para enseñar, motivar y, sobre todo, para demostrarme que juntos siempre se puede alcanzar más. A la valiente y resiliente comunidad de Ituango, cuya esencia está tejida con hilos de tradición, esfuerzo y amor por su tierra. Esta dedicatoria es un homenaje a quienes han sabido transformar los desafíos en oportunidades, los sueños en realidades y el trabajo en esperanza. Que cada paso que damos juntos sea una semilla sembrada en el fértil suelo de nuestra historia, cultivando un futuro lleno de prosperidad, paz y orgullo por nuestras raíces. A ustedes, guardianes de la biodiversidad, de las montañas y del café que cuenta nuestra historia al mundo, gracias por ser la fuerza que impulsa nuestra región. Agradecimientos A mi asesora de tesis, Karla Bonilla, mi profunda gratitud por su paciencia infinita, por compartir su valiosa experiencia y por confiar en mí durante este proceso. Su guía ha sido fundamental no solo para este trabajo, sino también para mi crecimiento como profesional y como persona. A mis compañeros Luis, Deisy, Dianita y Camilo, y a los jóvenes investigadores con quienes compartí esta experiencia, gracias por el apoyo constante, por las ideas compartidas, y por ser un equipo que siempre estuvo dispuesto a trabajar con entusiasmo y compromiso. A todas las demás personas que de alguna manera me han acompañado y apoyado en este camino, mis más sinceros agradecimientos. Este logro no sería posible sin el respaldo y la confianza que cada uno de ustedes me ha brindado. 5 Tabla de contenido Resumen ......................................................................................................................................... 11 Abstract .......................................................................................................................................... 12 1. Introducción ............................................................................................................................ 13 2. Breve descripción de la Universidad de Antioquia ................................................................. 14 2.1 Papel del Grupo de Investigación de Estabilidad de Medicamentos cosméticos y alimentos GEMCA ..................................................................................................................... 15 3. Identificación del problema .................................................................................................... 17 3.1 Negocio cafetero en la actualidad ........................................................................................ 17 3.2 Caficultura en el municipio de Ituango ................................................................................ 22 3.3 Contexto proyecto de regalías para los caficultores de Ituango ........................................... 24 3.4 Formulación del problema ................................................................................................... 27 4. Objetivos .................................................................................................................................... 28 4.1 Objetivo general. .................................................................................................................. 28 4.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 28 5. Marco teórico .......................................................................................................................... 29 5.1 Modelos de innovación ........................................................................................................ 29 5.1.1Evolución de los modelos de innovación........................................................................ 29 5.1.2 Innovación abierta y colaborativa .................................................................................. 30 5.1.3 Modelos de innovación en red ....................................................................................... 30 5.2 Innovación transformativa .................................................................................................... 31 5.2.1 Diferencias con la Innovación Incremental y Disruptiva .............................................. 31 5.2.2 Principios de la Innovación Transformativa .................................................................. 32 5.2.3 Integración de la innovación transformativa en proyectos de regalías de CTeI ............ 34 5.2.4 Condiciones para el éxito de la innovación transformativa de acuerdo con la misión de sabios....................................................................................................................................... 37 6 5.2.5 Innovación transformativa en el proyecto de la Universidad de Antioquia ................... 37 5.3 Modelo de negocio ............................................................................................................... 39 5.3.1 Componentes del modelo de negocio ............................................................................ 39 5.3.2 Modelos de Negocio en Comunidades .......................................................................... 41 6. Metodología ............................................................................................................................ 44 Fase 1: Inspiración ..................................................................................................................... 45 Fase 2: Cocreación ..................................................................................................................... 45 Desarrollo del taller para la fase de cocreación ...................................................................... 46 Fase de armonización: ........................................................................................................ 46 Fase de desarrollo de estrategias para itucafé y el laboratorio del caficultor: .................... 47 Fase de socialización y validación: .................................................................................... 47 Fase 3: Construcción .................................................................................................................. 47 Consentimiento informado ......................................................................................................... 48 7. Resultados .................................................................................................................................. 50 7.1. Identificar y analizar los recursos y capacidades instaladas que puedan contribuir a la sostenibilidad del proyecto. ........................................................................................................ 50 7.2. Proponer estrategias de mercado para fortalecer la marca Itucafé y su posicionamiento en mercados nacionales e internacionales. ...................................................................................... 59 7.3. Evaluar posibles fuentes de financiamiento y modelos de ingresos que aseguren la autosuficiencia del proyecto. ...................................................................................................... 70 7.4. Reconocer las capacidades clave para la formación empresarial en los caficultores que estén orientadas a la gestión empresarial del proyecto............................................................... 73 7.5 Propuesta: Plan de acción ............................................................................................... 77 7.6 Productos adicionales ..................................................................................................... 80 8 Conclusiones ............................................................................................................................... 84 9 Recomendaciones ........................................................................................................................ 86 10 Referencias ................................................................................................................................ 88 7 11. Anexos ................................................................................................................................ 94 8 Lista de tablas Tabla 1 Evolución de los modelos de innovación ......................................................................... 29 Tabla 2 Mapeo de fortalezas y debilidades relacionados con cada segmento del modelo de de negocio ........................................................................................................................................... 55 Tabla 3 Hélices identificadas en el proyecto ................................................................................. 58 Tabla 4 Necesidades y estrategias para el segmento de los clientes ............................................. 60 Tabla 5 Panorama segmento café tradicional vs segmento café de especialidad .......................... 67 Tabla 6 Estrategias segmento de clientes, relación con clientes y canales ................................... 68 Tabla 7 Estrategias estructura de costos y fuentes de ingreso ....................................................... 72 Tabla 8 Estrategias propuesta de valor, alianzas clave y actividades clave .................................. 74 9 Lista de figuras Figura 1 Panorama económico, social y ambiental de la caficultura a nivel mundial. ................. 18 Figura 2 Producción, consumo y precio del café en el tiempo. .................................................... 21 Figura 3 Árbol de problemas ......................................................................................................... 27 Figura 4 Componentes del modelo de negocio ............................................................................. 39 Figura 5 Metodología .................................................................................................................... 49 Figura 6 Representación de la participación del caficultor en la cadena de valor del café ........... 50 Figura 7 Representación general de la población beneficiada por el proyecto ............................. 51 Figura 8 Mapeo modelo de negocio reconocido por los caficultores de Ituango. ........................ 56 Figura 9 Visión del proyecto ......................................................................................................... 57 Figura 10 Registro fotográfico de los caficultores usando el Laboratorio del Caficultor por iniciativa propia .............................................................................................................................. 59 Figura 11 Ejemplo impacto narrativas innovadoras en Instagram ................................................ 61 Figura 12 Métricas engagament Ituafé .......................................................................................... 61 Figura 13 Estrategia comunicación Whatsapp con caficultores de Ituango ................................. 62 Figura 14 Fragmento parrilla de Instagram Itucafé ....................................................................... 63 Figura 15 Copa Antioquena de tostadores donde un caficultor fue destacado como uno de los 6 mejores. .......................................................................................................................................... 63 Figura 16 Ejemplo estrategia cultural ........................................................................................... 64 Figura 17 Ejemplo contenido sobre estándares de calidad ........................................................... 64 Figura 18 Ejemplo contenido que resalta la vida de los caficultores ............................................ 65 Figura 19 Ejemplo contenido sobre resiliencia e impacto positivo del café en el territorio ......... 65 Figura 20 Modelos de negocio diseñado ....................................................................................... 77 Figura 21 Modelo de innovación para la puesta en marcha del modelo de negocio .................... 79 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600156 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600158 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600159 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600160 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600161 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600162 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600163 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600164 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600165 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600165 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600166 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600170 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600170 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600175 file:///C:/Users/Informatica/Downloads/Tesis%20Marcela%20Martínez%20Castaño%20(1)%20(1).docx%23_Toc182600176 10 Siglas, acrónimos y abreviaturas SGR Sistema General de Regalías Minciencias Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación GEMCA Grupo de Estabilidad de Medicamentos, Cosméticos y Alimentos DNP Departamento Nacional de Planeación ICA Acuerdo Internacional del Café 11 Resumen Este estudio de caso busca diseñar un modelo de negocio para caficultores de Ituango y se conviertan en gestores directos de su negocio “Laboratorio del Caficultor e Itucafé”, una iniciativa co-creada con la Universidad de Antioquia y financiada por Minciencias y el Sistema General de Regalías. Este proyecto, al ser ejecutado con recursos nacionales, refuerza la necesidad de maximizar el impacto social y la sostenibilidad de las inversiones públicas a largo plazo. Por lo que es importante integrar principios de innovación transformativa, ya que este modelo aborda no solo aspectos técnicos, sino también los valores, hábitos y estructuras organizacionales propias del contexto. La metodología, estructurada en tres fases: inspiración, co-creación y construcción, permitió una aproximación profunda y participativa. En la fase de inspiración, se analizó información del grupo de investigación GEMCA y bases de datos, identificando capacidades y barreras en los caficultores. Durante la co-creación, talleres participativos fomentaron la inclusión de conocimientos tradicionales y prácticas sostenibles en el diseño del modelo de negocio. En la construcción, se consolidaron principios de innovación que aseguran viabilidad económica y alto impacto social. Los resultados destacan un modelo que fortalece la identidad de los caficultores, promueve la diversificación del producto y resalta el valor simbólico del café de Ituango. Capacidades clave, como la asociatividad y la apropiación tecnológica, emergen como pilares del éxito. Este estudio inspira a resignificar el rol de los caficultores en el mercado, mostrando cómo proyectos financiados con recursos nacionales pueden transformar vidas, potenciar territorios y construir un futuro sostenible para las regiones rurales. Palabras clave: innovación transformativa, modelo de negocio, caficultores, estudio de caso, conocimiento tradicional, sostenibilidad, desarrollo rural 12 Abstract This case study aims to design a business model for the coffee growers of Ituango, empowering them to become direct managers of their business through the Coffee Grower’s Laboratory and Itucafé. This initiative, co-created with the University of Antioquia and funded by Minciencias and the Sistema General de Regalías, highlights the need to maximize the long-term social impact and sustainability of national investments. By integrating transformative innovation principles, this model addresses not only technical aspects but also the values, habits, and organizational structures inherent to the local context. The methodology, structured in three phases—inspiration, co-creation, and construction— allowed for a comprehensive and participatory approach. During the inspiration phase, data from the GEMCA research group and other databases were analyzed to identify capabilities and barriers faced by coffee growers. The co-creation phase included participatory workshops that integrated traditional knowledge and sustainable practices into the business model design. Finally, during the construction phase, principles of innovation were consolidated to ensure the economic viability and social impact of the model. The results emphasize a model that strengthens the identity of coffee growers, promotes product diversification, and highlights the symbolic value of Ituango’s coffee. Key capabilities, such as associativity and technological adoption, emerge as pillars of success. This study inspires a redefinition of the role of coffee growers in the market, showcasing how projects funded with national resources can transform lives, empower territories, and build a sustainable future for rural regions. Keywords: transformative innovation, business model, coffee growers, case study, traditional knowledge, sustainability, rural development. 13 1. Introducción En Colombia, la sostenibilidad de los proyectos financiados por el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación (Minciencias) y el Sistema General de Regalías (SGR) se concibe como “la posibilidad de financiar la operación y funcionamiento del proyecto con ingresos de naturaleza permanentes” (DNP, 2019). Este principio busca garantizar que los impactos positivos logrados durante la ejecución de los proyectos no se pierdan una vez que concluye el apoyo financiero, asegurando un beneficio continuo para las comunidades involucradas. En este contexto, la Misión Internacional de Sabios subraya la necesidad de diseñar iniciativas con una visión de largo plazo, orientadas hacia un crecimiento económico sostenible y un desarrollo social inclusivo, alineadas con los principios de la innovación transformativa (Minciencias, 2020). La innovación transformativa se plantea desde una perpectiva que no solo busca mejorar las capacidades actuales de los actores involucrados, sino también transformar las estructuras y relaciones sociales existentes para responder a desafíos sistémicos. Este enfoque resalta la importancia de diseñar modelos de negocio que no solo aseguren la autosuficiencia financiera, sino que también promuevan cambios estructurales en los territorios, fomentando la equidad, la sostenibilidad y la co-creación de valor. Según Schot y Steinmueller (2018), los modelos de negocio basados en innovación transformativa deben integrar a múltiples actores en procesos colaborativos, promoviendo un impacto que trascienda lo económico para abarcar dimensiones sociales, culturales y ambientales. En este marco, el proyecto “Incrementar la competitividad de los caficultores mediante el fortalecimiento de capacidades en Ciencia, Tecnología e Innovación en el municipio de Ituango” BPIN 2020000100301, el cual inició el mes de Noviembre del 2021 y finaliza el mes de Octubre del 2025, ejecutado por el Grupo de Estabilidad de Medicamentos Cosméticos y Alimentos (GEMCA) de la Universidad de Antioquia y financiado por Minciencias y el SGR, representa una oportunidad clave para aplicar estos principios. La marca Itucafé y el Laboratorio del Caficultor han logrado posicionarse como recursos estratégicos para el desarrollo regional, promoviendo capacidades como el tueste, barismo y catación; ingresos adicionales mediante la venta de café tostado; y la apropiación de herramientas para la comercialización de cafés de especialidad en mercados nacionales e internacionales. Además, la co-creación de la marca colectiva Itucafé ha 14 permitido fortalecer el reconocimiento de los caficultores como actores transformadores y ha visibilizado la conexión entre tradición, naturaleza e innovación. El reto actual radica en garantizar la sostenibilidad a largo plazo de estos logros, que permita no solo generar ingresos recurrentes, sino también consolidar cambios estructurales en las dinámicas sociales y económicas del territorio. Este modelo deberá integrar recursos tangibles e intangibles, fomentar redes colaborativas y maximizar el potencial de la recientemente creada Asociación Itucafé, para transformar a los caficultores en gestores de su propio desarrollo. El presente trabajo tiene como finalidad diseñar un modelo de negocio que, bajo los principios de la innovación transformativa, permita garantizar la autosuficiencia del proyecto Itucafé y el Laboratorio del Caficultor, así como su impacto continuo en el municipio de Ituango. Para ello, se analizará el contexto actual del proyecto y se propondrá un plan estratégico que incluya actividades y recomendaciones concretas para la implementación de este modelo de negocio transformador. 2. Breve descripción de la Universidad de Antioquia La Universidad de Antioquia, fundada en 1803, es una de las instituciones más antiguas y prestigiosas de Colombia. Como universidad pública, su misión se articula en tres pilares fundamentales: docencia, investigación y extensión (Universidad de Antioquia, s.f.-a). Estos ejes misionales guían sus acciones hacia la formación integral de sus estudiantes, la generación de conocimiento científico de calidad, y la transferencia de este conocimiento hacia la sociedad, promoviendo un desarrollo sostenible y equitativo (Universidad de Antioquia, s.f.-b). Docencia: La Universidad de Antioquia se distingue por la formación académica integral y de alta calidad. Ofrece una amplia gama de programas de pregrado y posgrado, abarcando diversas áreas del conocimiento, y siempre ajustada a los desafíos contemporáneos. La universidad no solo busca dotar a los estudiantes de conocimientos técnicos, sino también de una visión crítica y socialmente responsable, promoviendo la reflexión ética y el compromiso con el entorno. (Universidad de Antioquia, s.f.-c). Extensión: A través de su labor de extensión, la Universidad de Antioquia lleva el conocimiento más allá de los muros de sus campus, promoviendo una apropiación social del saber y favoreciendo el desarrollo de las comunidades. Esta labor extensionista incluye programas de educación continua, proyectos comunitarios y colaboraciones con el sector público y privado. Su visión está en mejorar las condiciones de vida de las poblaciones vulnerables, fortaleciendo el 15 tejido social y contribuyendo al desarrollo regional y nacional. En particular, la universidad ha tenido un impacto significativo en el fortalecimiento de capacidades locales, fomentando la innovación social, la sostenibilidad ambiental y el emprendimiento en diversas comunidades, tanto urbanas como rurales. Este compromiso con la sociedad es un reflejo del carácter público de la institución y de su objetivo de contribuir al bienestar colectivo a través del conocimiento. (Universidad de Antioquia, s.f. -c). Investigación: En su rol como centro de excelencia académica, la Universidad de Antioquia ha consolidado una amplia capacidad investigativa, que le permite abordar tanto problemas locales como globales. La universidad alberga grupos de investigación de alto nivel, reconocidos por sus contribuciones a la ciencia y la tecnología en campos como la salud, las ciencias sociales, la ingeniería y las ciencias agrarias, entre otros. Estos grupos han sido clave para la innovación científica en el país y para el desarrollo de soluciones frente a los retos actuales, particularmente en el contexto de una economía en transformación y un mundo globalizado. (Universidad de Antioquia, s.f. -c). 2.1 Papel del Grupo de Investigación de Estabilidad de Medicamentos cosméticos y alimentos GEMCA Uno de esos grupos ha sido el grupo de Estabilidad de Medicamentos cosméticos y alimentos GEMCA, perteneciente a la Facultad de Ciencias Farmacéuticas y Alimentarias de la Universidad de Antioquia, ha desarrollado una sólida trayectoria en el estudio de la estabilidad y estabilización de alimentos y medicamentos. Su constante actividad investigativa ha fortalecido la generación de nuevo conocimiento y ha robustecido su infraestructura física para el estudio de las propiedades de composición o funcionales de alimentos, formulaciones en general y fitocomponentes presentes en la biodiversidad colombiana (Universidad de Antioquia, s.f. -d). En los últimos años, el grupo GEMCA ha dirigido sus esfuerzos a contribuir con el fortalecimiento de la cadena productiva del café en Colombia, particularmente en el municipio de Ituango. En este sentido, GEMCA ha liderado proyectos de investigación que buscan no solo mejorar la calidad del café, sino también incrementar la competitividad de los caficultores de la región a través del fortalecimiento de capacidades en Ciencia, Tecnología e Innovación (CTeI) (Minciencias Canal Oficial, 2024). 16 Entre los proyectos más destacados se encuentran: Proyecto de tesis de doctorado financiado por COLCIENCIAS: Este proyecto se enfoca en el estudio de las alteraciones de la calidad del café verde durante el almacenamiento desde una perspectiva metabolómica, abordando los cambios fisiológicos y químicos que afectan la calidad sensorial de la bebida final. Proyecto SGR para el fortalecimiento de capacidades en CTeI (BPIN 2020000100301): Este proyecto, reconocido por el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación (Minciencias) como un caso exitoso en el Encuentro Nacional sobre Asignación de Ciencia, Tecnología e Innovación del Sistema General de Regalías, busca incrementar la competitividad de los caficultores de Ituango mediante procesos de apropiación social del conocimiento (Gallardo- Cabrera et al., 2022) y la implementación de estrategias como Itucafé, divulgadas en redes sociales (ItuCafé, s.f.). Además, GEMCA ha fomentado la formación de talento humano a nivel de pregrado a través del Programa Jóvenes Investigadores de la Universidad de Antioquia. Algunos de los subproyectos relevantes incluyen: • Vigilancia tecnológica para incrementar el valor agregado en la cadena productiva del café. • Diseño de una metodología para la construcción de identidad de marca con enfoque participativo de los caficultores de Ituango. • Estudio de los efectos de la fermentación en el café verde y su relación con la calidad. El grupo ha documentado estos procesos y sus resultados en varios artículos científicos y ha participado en eventos internacionales, como la Convención Internacional de Café 2024 en Mannheim, Alemania. Estos esfuerzos de divulgación y publicación han permitido a GEMCA posicionarse como un referente en el estudio de la estabilidad y calidad del café, integrando saberes multidisciplinarios que abarcan desde aspectos químicos hasta la valorización cultural del café en las comunidades cafeteras (Martínez-Castaño et al., 2024). 17 3. Identificación del problema 3.1 Negocio cafetero en la actualidad El café es un producto de gran alcance en el que influye una gran cantidad de personas en el mundo. Unos 100 millones de familias dependen del café para vivir, la mayoría con producción en pequeña escala, están en regiones tropicales y ecuatoriales, para producir los granos de los 3.000 millones de tazas que se consumen cada día en el mundo. La Asociación Nacional del Café de Estados Unidos asegura que el 76% de los adultos en dicho país consume café, mientras que la Federación Europea del Café afirma que los europeos tienen el consumo per cápita más alto del mundo. Por lo que el café es uno de los productos agrícolas más comercializados a nivel mundial, siendo una parte importante de la economía general y una fuente principal de ingresos de divisas para muchos países en desarrollo. (Samper LF 2017). En las últimas décadas, la industria del café ha experimentado cambios notables. Con la abolición de las cláusulas económicas del Acuerdo Internacional del Café (ICA) en 1989 y la oferta en expansión de Brasil y Vietnam, los precios del café verde (sin tostar) bajaron y se volvieron más volátiles, causando dificultades a millones de productores en más de 40 países. Los caficultores se enfrentaron a los precios más bajos de sus granos durante el período de la "crisis del café" a principios del siglo XXI. Además de los bajos y volátiles precios del café verde, los productores han enfrentado problemas sociales como la inseguridad alimentaria, el envejecimiento de las comunidades de agricultores, la migración y el desplazamiento de los jóvenes a las ciudades, así como malas condiciones sociales y económicas de los recolectores de café. Los agricultores también tienen que lidiar con temas económicos como la baja productividad, árboles de café envejecidos, fertilizantes caros, falta de información de mercado y escaso acceso directo al mercado, así como desafíos ambientales como la erosión y la degradación del suelo, condiciones climáticas cambiantes y una gestión deficiente de las aguas residuales. Estas dificultades y la crisis del café han obligado a los gobiernos, las organizaciones de productores, las agencias de desarrollo y los agricultores individuales a reevaluar sus estrategias y centrarse en obtener granos de mayor precio (Samper LF 2017).. Los Figura 1 ilustra los desafíos económicos, ambientales y sociales a los que se ven enfrentados día a día los caficultores 18 Elaboración propia. Con base en (Samper LF 2017) La pandemia de Covid-19 produjo el mayor y más extenso impacto en el sector de café recientemente. No obstante, esta no es la única crisis a la que se enfrenta el sector. La crisis económica mundial y la propagación de la enfermedad de la roya en América Latina causaron grandes daños entre las comunidades cafeteras. En agosto de 2018, el precio de los futuros cayó por debajo de US$ 1,00 por libra por primera vez en doce años (SCA, 2020). Además, los costos de producción para los productores se elevaron significativamente desde el año 2010, lo que contribuyó a reducir aún más sus ingresos (Sachs et al., 2019). La producción de café requiere una gran cantidad de trabajo manual, por lo que los agricultores y sus familias, así como los trabajadores contratados, trabajan en pequeñas producciones. Por otro lado, grandes plantaciones necesitan muchos trabajadores estacionales. El número de trabajadores agrícolas es difícil de determinar por la naturaleza rural, temporalidad del trabajo y la informalidad Figura 1 Panorama económico, social y ambiental de la caficultura a nivel mundial. 19 en el empleo. La división de tareas también varía según el género; las mujeres se encargan de deshierbar, cosechar y postcosecha, mientras que los hombres se involucran más en la poda, la aplicación de pesticidas, fertilización, cosecha, postcosecha, transporte y logística. Cuando se trata de cultivo y cosecha de café, existen varios riesgos para la salud, como lesiones provocadas por herramientas afiladas, lesiones por movimientos repetitivos, levantar peso, exposición o intoxicación por pesticidas, enfermedades respiratorias por el polvo de café y exposición al sol y el calor (ICO, 2019). Generalmente, la mano de obra es el mayor gasto y puede llegar hasta el 60% del costo total de la producción de café. Por ejemplo, en Colombia representa el 51% de los costos totales (ICO, 2019; Solidaridad, 2019). Además, los bajos precios y la volatilidad en el mercado internacional impactan en la productividad de los trabajadores y los márgenes de los productores, que ya son estrechos. Esto reduce los salarios de los trabajadores, la calidad de la vivienda, la alimentación y los beneficios. El trabajo infantil es común en la economía informal del café, en aras de aumentar los ingresos de las familias, para ayudar a los padres a cumplir con sus cuotas de producción o porque los hijos de padres migrantes no tienen dónde quedarse durante el día si no están matriculados en la escuela (USDL, 2020). En el panorama mundial, la situación es diferente, se encuentra que los diez principales tostadores multinacionales representan más del 35% del comercio mundial de café verde y ocupan a millones de pequeños agricultores y trabajadores. Las asimetrías de poder e información entre los agentes del mercado mundial de café hacen que algunos se beneficien más que otros, siendo los tostadores los principales ganadores. Cinco empresas controlaron el 62,5% de la producción total de café verde de exportación de 2019. En la última década, Suiza se ha convertido en el centro líder para el comercio mundial del café, gracias a una combinación de regulaciones fiscales y comerciales favorables (Public Eye, 2019). La mayoría de las casas comerciales tienen su oficina central en este país sin salida al mar. Por lo general, compran contratos de café a futuro de proveedores en el extranjero y los revenden a clientes también en el extranjero, lo que significa que el café nunca llega a Suiza. De esta manera, los miembros de la Asociación Suiza de Comercio del Café (SCTA) manejan el 50% de las exportaciones mundiales de café (SCTA, 2020). Durante la mayor parte de 2020, los precios del café se mantuvieron hasta un 30% por debajo del nivel promedio de precios en los últimos diez años (OIC, 2020b). La Figura 1 ilustra el promedio 20 del precio indicativo compuesto de la OIC en la última década, en relación con la producción y el consumo mundial de café. Con estos precios bajos, el cultivo de café no es económicamente viable para la mayoría de los productores. Múltiples factores pueden influir en la rentabilidad de las fincas, incluyendo el tamaño de la finca, el tipo de cambio, los costos laborales, el acceso al mercado, las enfermedades de las plantas de café, el costo de los fertilizantes o la falta de acceso a capital y seguros (Sachs et al., 2019). Sin embargo, el impacto es diferente en los países de alta productividad donde las fincas más productivas siguen siendo rentables, en comparación con la mayoría de los demás países, donde los productores operan con pérdidas. Como resultado, la proporción de los productores que viven por debajo de la línea de pobreza extrema de US$ 1,90 por día. En 2019, con un precio promedio de US$ 1,80 por kg de café verde, un productor colombiano con 4,3 hectáreas de tierra de café solo pudo alcanzar un ingreso decente con una producción de 1,46 toneladas métricas por hectárea (Solidaridad, 2020). Incluso en un escenario muy optimista, con un aumento simultáneo de la productividad y de los precios en la finca, un productor con una pequeña parcela de tierra no alcanzaría el nivel de ingresos por encima de la línea de pobreza (TFCLI, 2020). El desarrollo de una producción de café económicamente viable es vital para cubrir los esfuerzos de muchos países para combatir la pobreza extrema (CABI, 2019). La mayor parte del año 2020, los precios del café estaban hasta un 30% por debajo de los 10 años anteriores (ICO, 2020b). Esto hace que el cultivo de café sea poco rentable para la mayoría de los productores, afectando directamente su nivel de ingreso. Lo anterior se hace aún más evidente en los países de bajos ingresos, donde los productores casi siempre tienen pérdidas. En 2019, un productor con una pequeña parcela de tierra en Colombia no logró ingresos por encima de la línea de pobreza, a pesar de un aumento en la productividad y los precios (TFCLI, 2020). Para combatir la pobreza extrema, es necesario desarrollar una producción de café que sea económicamente viable (CABI, 2019). La Figura 2 muestra el promedio del precio indicativo compuesto de la ICO en la última década, en relación con la producción y el consumo mundial de café. 21 Figura 2 Producción, consumo y precio del café en el tiempo. Tomado de (Barómetro, 2020). Entre las estrategias aplicadas para concentrar y transmitir la calidad simbólica están los sellos de calidad para obtener un mayor retorno de inversión de los caficultores, relacionados con los procesos ambientales y sociales sostenibles. El Servicio de Extensión del Comité Departamental de Cafeteros de Antioquia ha incorporado en la caficultura antioqueña los sellos Rainforest Alliance Certified™, Fairtrade International®, C.A.F.E practices, 4C y S&D. No obstante, a pesar de que esta estrategia ha mejorado notablemente las prácticas de agricultura no han resultado efectivas para mejorar los ingresos para nuestros caficultores (Serna, 2014). Otro de los sellos que ya se encuentran en uso sobre este aumento del valor simbólico, es la certificación de calidad “Paissana”, una estrategia que busca visibilizar los productos y servicios de municipios ZOMAC y PDET y poblaciones priorizadas en la implementación del Acuerdo de Paz, como víctimas, excombatientes y personal vinculado a algún programa de Sustitución Voluntaria de Cultivos Ilícitos (Paissana, 2023) Otra herramienta para imprimir valor simbólico al café es satisfacer la necesidad de conocimiento sobre el origen del producto, es decir, que este cuente con indicaciones geográficas protegidas o con denominación de origen. En esta estrategia se favorecen los contactos de origen directo y se desarrolla asociaciones con las comunidades productoras. Colombia a través de la Federación 22 Nacional de Cafeteros (FNC) implementó esta estrategia inicialmente con la denominación de “Café de Colombia” (Resolución 4819 del 4 de marzo de 2005), que es bastante general y cobija bajo una misma denominación diferentes calidades y perfiles de café. Más adelante la FNC registró denominaciones de origen más específicas, destacando así el café de los departamentos de Nariño, Cauca y Huila. Posteriormente, La FNC implementó esta estrategia inicialmente con la denominación de “Café región (Vazart, 2015). 3.2 Caficultura en el municipio de Ituango Ituango es un municipio del departamento de Antioquia, de tradición agrícola donde el café representa una parte importante de su economía y producción. El cultivo de café constituye la fuente principal de sostenimiento de la economía de más de 2340 unidades productivas campesinas caficultoras y de sus núcleos familiares constituidos en su mayoría por poco más de 4 personas cada uno. Según el Sistema de Información Cafetera (SICA) de la Federación Nacional de Cafeteros, hay 2.900 cafeteros registrados, asentados en 84 de las 117 veredas que conforman el municipio. Históricamente Ituango ha sido un municipio de economía agrícola y su producción principal es el café, lo que condiciona que el flujo de dinero sea solo en los meses de noviembre, diciembre y enero, tiempos en los que se cosecha este producto. Esta constante hace que el campesino lleve décadas haciendo créditos anuales para lograr el sustento diario, sin contar los altibajos en los precios del mercado, lo que le imposibilita tener independencia económica. Este problema y otros como la falta de incentivos para la diversificación de los productos agrícolas, la falta de otras fuentes laborales, hace de Ituango un municipio con extrema pobreza, llevando esto a que se tenga en el municipio desarraigo de los campesinos, desconfianza en sus tierras y entidades. El bajo flujo de dinero desmejora su calidad de vida y al final el Ituangüino decide abandonar campo, incursionando en la delincuencia, reclutado por los grupos armado o cultivando hoja de coca. (Plan de desarrollo Ituango, 2023) En el Municipio de Ituango se siembran alrededor de 2.400 hectáreas de café, de estos hay una iniciativa que ha buscado modelos de negocios deferentes a las tradicionales y es la marca los Café Paramillo que se ha asociado con la Federación Mesa Nacional de Café (Femncafé), y que 23 corresponde a caficultores ubicados en la vereda Santa Lucia, una de las 78 veredas que componen al municipio de Ituango. Por otra parte, hay iniciativas aisladas de comercialización de café tostado, donde la que ha llevado un recorrido importante es marca café Sinitave de la vereda Santa Rita y otras más recientes como café Tuango, café El relincho. Estas cifras muestran que los caficultores de Ituango, pueden ver que hay un potencial en su café, sin embargo, sus capacidades no son suficientes para establecer nuevos modelos de negocios, viéndose obligados a vender su café sometidos a los precios volátiles del mercado que los dejan con bajos niveles de retorno para mejorar su calidad de vida. Este problema se profundiza, cuando el saber del caficultor no se reconoce como un valor adicional de su producto, ni este saber se integra con el conocimiento de otros actores de la cadena del café. En la cadena del café no hay un flujo de conocimiento ascendente ni descendente que movilice nuevas dinámicas para generar nuevas estrategias en procura de la sostenibilidad. La academia, casi toda la articulación que la ha realizado, han sido unidisciplinarias, no se ha aprovechado de las articulaciones interdisciplinarias que podrían desplegar las universidades. La sostenibilidad es un problema complejo por tanto requiere la mirada de varias disciplinas desde un enfoque de pensamiento integrador, el cual es a su vez un desafío para la misma universidad. Los académicos han propuesto escasos acercamientos con metodologías colaborativas para el estudio del macro y microentorno de la caficultora local, y la co-construcción de modelos de negocios para el aprovechamiento de la diversidad natural y cultural del paisaje cafetero ituangüino. La poca integración tanto local como internacional de los actores de la cadena del café en cuanto a la producción primaria y transformación no favorece la transición de la caficultura a una economía sostenible. Un factor que movilizará esta transición es el auto reconocimiento del caficultor como portador de conocimiento, así podrá interactuar con los otros actores de la cadena. La baja capacitación disminuye la competitividad, tal como lo evidencia índice de Competitividad Regional Cafetero – ICRC donde en el pilar Calidad de vida la ponderación de los subfactores de Alfabetismo fue de 0.35 y educación del caficultor fue de 0.33; así como el Índice Municipal de Competitividad de Antioquia 2019 donde en el pilar 12 de capacidad para la innovación que resume los resultados obtenidos por los municipios en los componentes de: interacción y diversidad e investigación y desarrollo, Ituango obtuvo un porcentaje de 6%, siendo el mayor en Antioquia el municipio de Medellin con 64.2% (IMCA, 2021) 24 3.3 Contexto proyecto de regalías para los caficultores de Ituango La sostenibilidad para los proyectos financiados por el Minciencias y SGR, se definen como: “la posibilidad de financiar la operación y funcionamiento del proyecto con ingresos de naturaleza permanentes” (DNP, 2019). Es decir que en Colombia es crucial para asegurar que los impactos positivos logrados durante la ejecución no se pierdan una vez que los proyectos concluyan. Además, la Misión Internacional de Sabios subraya que los proyectos deben estar diseñados a largo plazo, donde el crecimiento económico sostenible y el desarrollo social inclusivo sean objetivos centrales. Los proyectos deben ser autosuficientes y continuar beneficiando a las comunidades incluso después de que la financiación termine (Minciencias, 2020). Por lo anterior, la Universidad de Antioquia mediante el Grupo de Estabilidad de Medicamentos cosméticos y alimentos (GEMCA) se enfrentan con el reto de asegurar la sostenibilidad a largo plazo de los productos obtenidos con el proyecto: “Incrementar la competitividad de los caficultores mediante el fortalecimiento de capacidades en Ciencia, Tecnología e Innovación en el municipio de Ituango”, financiada por Minciencias y SGR , donde se destaca la marca Itucafé y el Laboratorio de Caficultor ; los cuales representan los siguientes recursos y capacidades: Incremento en capacidades de transformación del café como tueste, barismo y catación, mediante la instalación de una planta piloto bajo la modalidad comodato con sus respectivas metodologías de apropiación tecnológica, ingresos adicionales con la venta del café tostado, apropiación de lenguaje internacional para la comercialización de cafés de especialidad, reconocimiento de atributos sensoriales del café, fomento del consumo de su propia cosecha, relacionamiento con clientes potenciales, auto- reconocimiento y reconocimiento como actores de generación de conocimiento y la co-creación de la marca colectiva Itucafé que se ha visibilizado los caficultores por medios digitales y físicos, la cual demuestra la conexión entre el hombre y la naturaleza, entre la tradición y la innovación de ellos, donde los usuarios de estas redes han manifestado una conexión especial con la marca y querer hacer parte de ella (Grupo GEMCA, Universidad de Antioquia, 2023). Recientemente los caficultores crearon la Asociación Itucafé en aras formalizarse para poder generar explotación comercial sobre las capacidades tanto tangibles e intangibles. 25 A continuación, se describen los indicadores del proyecto: 1. Impacto del Proyecto en la Comunidad Cafetera: o 305 caficultores del municipio de Ituango impactados. o Encuestas realizadas: ▪ Percepción de Ciencia, Tecnología e Innovación: 1 encuesta, 22 caficultores. ▪ Reconocimiento de habilidades investigativas en el caficultor: 1 encuesta, 299 caficultores. o Levantamiento de líneas de base: 305 fincas cafeteras evaluadas sobre oportunidades, particularidades del territorio y problemáticas de la caficultura. 2. Jornadas de Apropiación Social de Ciencia, Tecnología e Innovación (ASCTI) en Entornos Rurales: o Propuesta pedagógica para el reconocimiento y construcción de sabiduría colectiva sobre la caficultura: 11 jornadas, 13 veredas. o Aplicación de métodos participativos para recuperación de la memoria profunda del café: 10 jornadas, 13 veredas. o Metodologías de co-creación en entornos rurales (Design Thinking) para la co- creación de soluciones científico-tecnológicas: 10 jornadas, 13 veredas. 3. Laboratorios en Espacios Rurales: o Encuentros tipo laboratorio para visibilizar procesos de la cadena productiva del café (tueste, barismo y catación): 10 laboratorios, 13 veredas. o Colaboratorio para diferenciar el aroma y sabor del café: 10 laboratorios, 13 veredas. o Laboratorio rural para el entrenamiento del semillero en tipos e intensidad de la acidez: 10 laboratorios, 13 veredas. 4. Construcción de Marca Comunitaria: o Taller "ArteSanato" para la construcción de identidad de marca con enfoque participativo: 10 talleres, 13 veredas. o Formación de habilidades intra e interpersonales en el semillero: 10 talleres, 13 veredas. o 241 contenidos publicados en plataformas digitales (posts, reels e historias). 26 o Seguidores en redes sociales: 2665 en Instagram y 903 en Facebook. 5. Diseño e Implementación del Laboratorio del Caficultor en Ituango: o Eco-laboratorios para la apropiación de plantas piloto instaladas. o Acompañamiento a caficultores en la capacitación autónoma en tueste de café. o Comercialización del café transformado en el laboratorio. 6. Análisis de Muestras de Café: o Caracterización física, sensorial y química de 130 muestras de 13 veredas. 7. Divulgación y Publicación de Resultados: o Presentación de resultados en eventos universitarios: 8 eventos. o Presentación de resultados en eventos externos: 2 eventos. o Escritura de manuscritos en proceso para publicación: 2 manuscritos. o Artículos en proceso de publicación: 1 artículo. o Publicaciones en revistas académicas: 2 publicaciones. o Procesos documentados en el repositorio institucional: 5 documentos. 8. Formación de Talento Humano: o Formación de mediadores de ASCTI y fortalecimiento de un equipo interdisciplinario. o Formación de Jóvenes Investigadores. 9. Capacitaciones y Formación en Habilidades de Tueste y Catación: o Participantes totales: 523 (Masculino: 310, Femenino: 213). o Capacitación en habilidades para la convivencia: 218 participantes (Masculino: 138, Femenino: 80). o Capacitación en sostenibilidad de barismo: 49 participantes (Masculino: 22, Femenino: 27). o Capacitación en sostenibilidad de tueste: 55 participantes (Masculino: 37, Femenino: 18). o Capacitación adicional en sostenibilidad de tueste: 42 participantes (Masculino: 28, Femenino: 14). 10. Procesamiento Autónomo del Café: o Caficultores que han procesado su propio café utilizando plantas piloto instaladas: 54 participantes. 27 3.4 Formulación del problema Elaboración propia Para dar continuidad de estos productos es importante implementar estrategias que permitan la transición de este proyecto financiado por entidades gubernamentales a un proyecto empresarial comunitario sostenible e innovador, donde permita a los caficultores asumir un rol protagónico en el diseño y la gestión de su negocio, de tal manera que puedan adaptarse, apropiarse y operar de manera autónoma a los cambios del mercado y contribuyendo al desarrollo económico y social de la comunidad. El diseño de modelos de negocio permitiría describir las bases sobre sobre cómo un proyecto de regalías pueda convertirse en un proyecto empresarial comunitario que crea, proporciona y capta valor, desde una lógica comprensible que potencien el conocimiento y crecimiento económico local. Figura 3 Árbol de problemas 28 4. Objetivos 4.1 Objetivo general. Diseñar un modelo de negocio innovador transformativo para los caficultores de Ituango, que impulse su autonomía, capacidad de autogestión y sostenibilidad a largo plazo. 4.2 Objetivos específicos 1. Identificar y analizar los recursos y capacidades instaladas que puedan contribuir a la sostenibilidad del proyecto. 2. Proponer estrategias de mercado para fortalecer la marca Itucafé y su posicionamiento en mercados nacionales e internacionales. 3. Evaluar posibles fuentes de financiamiento y modelos de ingresos que aseguren la autosuficiencia del proyecto. 4. Reconocer las capacidades clave para la formación empresarial en los caficultores que estén orientadas a la gestión empresarial del proyecto 29 5. Marco teórico Con el fin de proporcionar el respaldo teórico a este trabajo, se exponen a continuación los elementos que respaldan conceptualmente la exposición de esta propuesta de solución para el problema identificado, así como los elementos que respaldan las definiciones del objetivo general y los objetivos específicos de esta consultoría. 5.1 Modelos de innovación La innovación es un motor clave para el desarrollo económico y social en las sociedades modernas. Desde una perspectiva teórica, la innovación se define como la implementación de un producto, proceso, método organizativo o de marketing nuevo o significativamente mejorado que genera valor en términos económicos, sociales o ambientales (OECD, 2018). Para entender cómo se articula la innovación en diferentes contextos, se han desarrollado diversos modelos que explican las dinámicas y procesos asociados con su generación y aplicación. 5.1.1Evolución de los modelos de innovación A lo largo del tiempo, la evolución de los modelos de innovación permite comprender cómo las organizaciones desarrollan nuevos productos, procesos y servicios. La Tabla 1 presenta una síntesis de las cinco generaciones más importantes de la evolución de los modelos de innovación. Cada una de estas generaciones ha sido abordada siguiendo un marco conceptual específico que refleja la dinámica entre la tecnología y el mercado y las figuras clave involucradas en el proceso innovador. Por otro lado, conforme se mencionó previamente, la Tabla 1 también incluye a los principales autores que han documentado y estudiado cada una de estas generaciones. De tal forma que, estás generaciones poseen una base teórica relevante para comprender el cambio histórico y las tendencias emergentes de la innovación. Tabla 1 Evolución de los modelos de innovación Generación Periodo Características principales Principales autores Primera 1940- 1960 Modelo lineal 'Technology Push'; I+D impulsa la innovación. Godin (2006), Rothwell (1992) Segunda 1960- 1970 Modelo lineal 'Market Pull'; el mercado impulsa la innovación. Rothwell (1992) Tercera 1970- 1980 Modelo acoplado; interacción entre tecnología y mercado. Rothwell (1992) 30 Generación Periodo Características principales Principales autores Cuarta 1980- 1990 Integración de procesos y colaboración interna y externa. Rothwell (1992) Quinta 1990- presente Redes y sistemas integrados; incorporación de nuevos actores y tecnologías avanzadas. Doloreux et al. (2019), Machado et al. (2018) Fuente: Elaboración propia con base en Godin (2006), Doloreux et al. (2019) y Machado et al. (2018) 5.1.2 Innovación abierta y colaborativa En las últimas dos décadas, el concepto de innovación abierta ha cobrado relevancia como un modelo que enfatiza la importancia de los flujos de conocimiento entre organizaciones. Chesbrough (2003) describe la innovación abierta como el uso de entradas y salidas de conocimiento interno y externo para acelerar la innovación y expandir los mercados. Este modelo se caracteriza por la colaboración entre universidades, empresas, gobiernos y comunidades, promoviendo una democratización del acceso al conocimiento y la tecnología. En el contexto de los territorios rurales, esto permite que actores como las universidades desempeñen un papel fundamental en la transferencia de tecnología y la capacitación comunitaria (Yáñez-Figueroa et al., 2017). Además, las estrategias de innovación abierta facilitan el desarrollo de cadenas de valor sostenibles que generan beneficios económicos y sociales a largo plazo. 5.1.3 Modelos de innovación en red Otro modelo importante es el modelo de innovación en red, que subraya la importancia de las relaciones entre múltiples actores en la generación de innovación (Powell et al., 1996). Este modelo destaca que la innovación no ocurre de manera aislada, sino que resulta de la interacción entre diversos actores como empresas, instituciones académicas, gobiernos y organizaciones de la sociedad civil. Las redes de innovación crean entornos dinámicos donde el conocimiento y los recursos se comparten, fomentando la generación de soluciones innovadoras. El modelo de triple hélice, propuesto por Etzkowitz y Leydesdorff (2000), es un ejemplo representativo. Este modelo plantea que la interacción entre universidad, empresa y gobierno es fundamental para impulsar la innovación, especialmente en contextos regionales donde se busca el desarrollo sostenible. 31 Carayannis y Campbell (2010), plantean que el modelo de la quíntuple hélice refleja un ecosistema de innovación ampliado, donde las dinámicas entre los actores deben considerar tanto la dimensión social como la ambiental, esta amplía la perspectiva de la Triple Hélice (universidad- empresa-gobierno) para incluir dos actores adicionales: la sociedad civil y el medio ambiente. Este modelo fomenta una interacción más compleja y multidimensional entre diferentes sectores, promoviendo soluciones innovadoras que sean sostenibles, inclusivas y centradas en el bienestar social y ambiental. 5.2 Innovación transformativa La innovación transformativa se refiere a cambios profundos en las estructuras, comportamientos y dinámicas de un sistema o comunidad, con el objetivo de generar una transformación social, económica y ambiental a largo plazo. Se basa en el principio de que, para resolver desafíos complejos, es necesario cambiar las bases mismas del sistema en lugar de optimizar sus partes. Schot y Steinmueller (2018) son unos de los autores más reconocidos en este ámbito. En su artículo "Three frames for innovation policy: R&D, systems of innovation and transformative change" señalan que la innovación transformativa implica un cambio estructural profundo en sectores y comunidades, y no solo en procesos o productos. Esta innovación tiene una orientación sistémica, donde todos los actores deben participar y adaptarse a nuevos modelos, con un compromiso hacia la sostenibilidad. La innovación transformativa se ha convertido en uno de los aspectos cruciales para abordar desafíos complejos que enfrentan los sistemas agrícolas, especialmente en contextos rurales donde las condiciones socioeconómicas y ambientales son desafiantes. Según Schot y Steinmueller (2018), la innovación transformativa va más allá de las mejoras incrementales o los cambios tecnológicos radicales; se centra en transformar las estructuras y procesos existentes para abordar problemas sistémicos de manera integral. 5.2.1 Diferencias con la Innovación Incremental y Disruptiva 1. Innovación Incremental La innovación incremental se refiere a mejoras graduales y continuas en productos, procesos o servicios ya existentes. Estas mejoras suelen enfocarse en optimizar el rendimiento, reducir costos o aumentar la eficiencia, sin alterar significativamente la estructura del producto o 32 el mercado en el que opera. Según Abernathy y Clark (1985), este tipo de innovación es fundamental para mantener la competitividad de las empresas en mercados consolidados. 2. Innovación Disruptiva La innovación disruptiva, un término popularizado por Clayton Christensen (1997), describe aquellos cambios que crean nuevos mercados o redes de valor, desplazando eventualmente a las soluciones existentes. Esta innovación tiende a comenzar en segmentos de mercado pequeños o menos lucrativos, ignorados por los actores establecidos, para luego ganar terreno y reemplazar a los líderes tradicionales. La principal diferencia radica en el alcance y la intención del cambio. Mientras que la innovación incremental optimiza lo existente y la disruptiva altera mercados establecidos, la innovación transformativa busca generar un impacto sistémico y a largo plazo. Este involucra múltiples actores y niveles, incluidos gobiernos, comunidades y empresas, y prioriza objetivos de desarrollo sostenible como la equidad social y la conservación ambiental (Loorbach et al., 2017). Otro aspecto distintivo es la atención de la innovación transformativa a los desafíos sociales y ambientales, más allá de las consideraciones puramente económicas. En lugar de buscar competitividad o participación de mercado, se enfoca en transformar las dinámicas estructurales que perpetúan problemas globales (Stirling, 2009). 5.2.2 Principios de la Innovación Transformativa La innovación transformativa se basa en una serie de principios clave que la diferencian de otros tipos de innovación: 1. Orientación hacia el cambio sistémico La innovación transformativa se centra en la transformación de sistemas completos, en lugar de productos o procesos individuales. Esto implica alterar las estructuras institucionales, los marcos regulatorios y los patrones culturales que sustentan los sistemas actuales (Geels, 2002). Según Schot y Steinmueller (2018), este principio reconoce que los desafíos globales, como el cambio climático o la desigualdad social, no pueden resolverse mediante innovaciones aisladas, sino que requieren cambios integrales en las dinámicas de los sistemas. 2. Inclusión y participación activa 33 Un principio fundamental de la innovación transformativa es la inclusión de todos los actores relevantes en el proceso de cambio, especialmente aquellos que tradicionalmente han sido marginados. Esto incluye comunidades locales, gobiernos, empresas y organizaciones de la sociedad civil (Stirling, 2009). Esta visión participativa garantiza que las soluciones sean socialmente aceptables, equitativas y adaptadas a las necesidades locales. 3. Aprendizaje y experimentación continua La innovación transformativa adopta un posición experimental, donde las soluciones se prueban, ajustan y mejoran continuamente en un proceso iterativo (Loorbach et al., 2017). Este principio reconoce que los sistemas complejos requieren un aprendizaje constante para adaptarse a las dinámicas cambiantes y minimizar los riesgos de consecuencias no deseadas. 4. Orientación hacia el largo plazo Los procesos de innovación transformativa se diseñan con una perspectiva de largo plazo, ya que los cambios sistémicos requieren tiempo para consolidarse. Este principio enfatiza la necesidad de estrategias sostenibles que aseguren beneficios continuos para las generaciones futuras (Mazzucato, 2018). La transformación sistémica debe alinearse con objetivos a largo plazo, como los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU. 5. Colaboración intersectorial La innovación transformativa promueve la colaboración entre sectores y disciplinas, reconociendo que los desafíos complejos no pueden abordarse desde una sola perspectiva. Esto incluye la cooperación entre gobiernos, empresas, academia y sociedad civil, formando redes de innovación que combinan diversos conocimientos y recursos (Wittmayer et al., 2017). 6. Reconocimiento de las dinámicas de poder Este considera las dinámicas de poder y las desigualdades dentro de los sistemas actuales, buscando rediseñar las relaciones para que sean más equitativas e inclusivas (Avelino & Rotmans, 2009). Este principio reconoce que los cambios transformativos requieren desmantelar estructuras de poder que perpetúan las inequidades. 34 7. Sostenibilidad como eje central La sostenibilidad ambiental, social y económica es un pilar fundamental de la innovación transformativa. Según Geissdoerfer et al. (2017), este principio asegura que las soluciones no solo aborden problemas inmediatos, sino que también contribuyan al bienestar de las generaciones futuras, garantizando un equilibrio entre las necesidades humanas y los recursos naturales. 8. Movilización de nichos innovadores Un principio clave es fomentar nichos de innovación, que actúan como espacios protegidos donde las ideas y tecnologías pueden desarrollarse y madurar antes de enfrentarse al mercado o sistema dominante (Smith & Raven, 2012). Estos nichos son esenciales para incubar soluciones que desafíen y reemplacen las estructuras actuales. 5.2.3 Integración de la innovación transformativa en proyectos de regalías de CTeI El Sistema General de Regalías (SGR) en Colombia, en sus fases iniciales, se centraba predominantemente en la financiación de proyectos orientados a la infraestructura física, como la construcción de edificios, vías y otras estructuras tangibles. El SGR reflejaba una visión tradicional del desarrollo regional, donde el progreso se medía principalmente en términos de obras físicas y la capacidad de ejecutar proyectos de gran envergadura que tuvieran un impacto visible y directo en las comunidades. Durante estos primeros años, la priorización de inversiones a menudo respondía a necesidades inmediatas de infraestructura, dejando de lado otros aspectos esenciales para el desarrollo integral de las regiones. Sin embargo, con el tiempo, el SGR evolucionó hacia un modelo más inclusivo y estratégico, reconociendo la importancia de involucrar a la sociedad como un actor clave en la construcción del conocimiento y el desarrollo territorial. Esta transición se consolidó con la creación del Fondo de Ciencia, Tecnología e Innovación (FCTeI), que abrió el espacio para que las convocatorias fueran más allá de las infraestructuras tangibles y se orientaran hacia la generación de conocimiento, innovación y desarrollo científico y tecnológico. Este cambio de paradigma se orientó en la identificación y resolución de retos específicos de los territorios, considerando no solo los recursos físicos, sino también el potencial humano y el conocimiento local como elementos centrales para el desarrollo sostenible (Minciencias, s.f.). 35 El desarrollo de estas convocatorias públicas, abiertas y competitivas del FCTeI ha permitido que las comunidades, las universidades, los centros de investigación y otros actores sociales se convirtieran en protagonistas en la formulación de propuestas, promoviendo una dinámica de participación donde el conocimiento colectivo y las capacidades locales son valorados. Así, el sistema pasó de un modelo centrado en la infraestructura a uno que reconoce y empodera a la sociedad, aprovechando su conocimiento para abordar problemáticas locales, generar soluciones innovadoras y construir un futuro más sostenible y equitativo (Minciencias, s.f.). La Misión Internacional de Sabios de 2019 destacó la necesidad de fortalecer los sistemas territoriales de innovación mediante iniciativas participativas que empoderen a las comunidades como protagonistas del cambio, en el desarrollo del documento Colombia hacia una sociedad del conocimiento en el Foco de Ciencias Sociales y Desarrollo Humano con Equidad en la misión de sabios, resaltan la importancia de: 1. Desarrollar las ciencias sociales, consecuente con la magnitud de los problemas que enfrentamos a nivel nacional y global, como ámbitos de comprensión de los fenómenos sociales, políticos y culturales, y de generación de innovaciones transformativas en los territorios. 2. Fortalecer de un sistema de innovación transformativa sostenible, como principal herramienta de los actores sociales para un desarrollo local desde el conocimiento. 3. Proyectar convocatorias específicas para la formación de investigadores en ciencias sociales y la apertura de espacios laborales para los investigadores en la gestación de innovaciones transformativas en las regiones. 4. Fortalecer de un sistema de innovación transformativa para el desarrollo local desde el conocimiento. La Misión de Sabios, en su propuesta estratégica, aborda tres grandes desafíos nacionales: Colombia Bio, Colombia Productiva y Colombia Equitativa. Estos desafíos están orientados hacia el desarrollo sostenible del país, que exigen una mirada que trascienda la mera generación de conocimiento académico. Por lo anterior, plantean la necesidad de implementar estrategias de base (bottom-up) es decir una visión de misiones con principios de innovación transformadora propuesto por Schot y Steinmueller, 2018. para fomentar transformaciones que respondan a las particularidades y diversidades de los contextos regionales en Colombia. Lo anterior permite reconocer que el conocimiento y las capacidades científicas son esenciales para enfrentar los 36 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), donde su impacto aumenta cuando se integran con las experiencias, actores y necesidades locales (Minciencias, 2020). La misión de sabios propone tratar implementar mediante experimentos piloto que actúen como semillas para la transformación. Estos experimentos podrían incluir iniciativas lideradas por pequeños productores y la sociedad civil, así como proyectos de alta tecnología impulsados por empresarios, como la transformación digital. La conexión y coordinación de estos experimentos a nivel regional son esenciales para garantizar su efectividad y escalabilidad. En este sentido, sugieren que un programa nacional de experimentación en las regiones, liderado por el nuevo Ministerio, pueda articular y conectar proyectos, organizar procesos de aprendizaje y apoyar la capacitación en gestión de proyectos transformativos y evaluación formativa. Además, en la misión destacan la importancia de que la innovación transformativa no solo complementa la innovación tecnológica, sino que la integra en un marco donde los contextos socioambientales se convierten en directrices estratégicas del crecimiento y la competitividad a largo plazo. Una integración multisectorial y multidimensional promueve la articulación entre el conocimiento académico y los saberes locales, contribuyendo al desarrollo regional y, en última instancia, al desarrollo sostenible del país. Desde esta perspectiva, se busca un avance progresivo hacia el cumplimiento de los ODS en Colombia (Minciencias, 2020).. Estrategias fundamentales para la innovación transformativa destacadas en la misión de sabios en el marco de un programa nacional y regional para la implementación de los ODS, la innovación transformativa se sustenta en tres estrategias clave: a) Iniciativas participativas desde las bases (bottom-up): Estas iniciativas son esenciales para generar transformaciones en los contextos locales y regionales. b) Evaluación de proyectos piloto: La evaluación local fomenta el aprendizaje comunitario y fortalece el impacto de las intervenciones. c) Conexión entre conocimiento científico y necesidades sociales: Este análisis orienta al sistema de investigación científica hacia soluciones efectivas para las problemáticas sociales. La construcción de un sistema regional de innovación basado en la participación de actores sociales busca abordar funciones sociales y contextos socioambientales específicos. Este sistema se orienta por prioridades colectivas y promueve un proceso continuo de aprendizaje y evaluación crítica. Los Centros de Investigación e Innovación Regional emergen como espacios clave para 37 desarrollar estas capacidades, permitiendo la articulación de iniciativas con políticas públicas de apoyo (Minciencias, 2020). 5.2.4 Condiciones para el éxito de la innovación transformativa de acuerdo con la misión de sabios El éxito de la innovación transformativa depende de un entorno político e institucional adecuado, con aceptación cultural y respaldo de todos los actores involucrados (European Commission, 2018). Este esfuerzo conjunto requiere una cadena integral de funciones articuladas, donde cada miembro de la sociedad desempeñe un rol específico. La pluralidad de iniciativas, tanto nacionales como regionales, y la coexistencia de iniciativas orientadas al avance tecnológico y al cambio social, son fundamentales para lograr un impacto significativo en temas como sostenibilidad, economía circular, cambio climático, energía, transporte, salud y seguridad alimentaria. 5.2.5 Innovación transformativa en el proyecto de la Universidad de Antioquia En el caso de los caficultores de Ituango, esta perspectiva es particularmente relevante, dado que la región ha enfrentado no solo desafíos agrícolas, sino también condiciones sociales adversas marcadas por conflictos y limitaciones económicas. La Universidad de Antioquia, con financiación estatal, ha desempeñado un papel fundamental en la promoción de prácticas de innovación transformativa que buscan no solo aumentar la productividad del café, sino también mejorar la cohesión social y la sostenibilidad en la región. Estas iniciativas impulsadas por la universidad se basan en una visión sistémica que reconoce la interdependencia entre actores, recursos y tecnologías dentro del ecosistema del café. Como destacan Avelino et al. (2019), la co-creación de valor es esencial para una innovación transformativa efectiva. Est ha llevado a la implementación de estrategias que involucran a los caficultores locales, investigadores y autoridades gubernamentales en la identificación de oportunidades y desafíos comunes. A través de capacitaciones y transferencia de tecnología, la Universidad de Antioquia ha facilitado la adopción de prácticas desde la transformación del café así como en el reconocimiento de los saberes de los caficultores como un activo de alto valor agregado para la cadena del café, que no solo mejoran la calidad del café, sino que también 38 promueven una mayor resiliencia ante las fluctuaciones del mercado. Este tipo de intervención no solo genera beneficios económicos, sino que también empodera a las comunidades locales, fortaleciendo su capacidad de adaptación y de decisión. En este sentido, la innovación transformativa también implica un cambio de paradigma en cómo se entiende y se practica la agricultura en Ituango. Según Diercks, Larsen y Steward (2019), la innovación transformativa requiere de una gobernanza adaptativa que permita la flexibilidad necesaria para responder a los cambios en el entorno socioeconómico. Los esfuerzos de la universidad han contribuido a desarrollar una gobernanza más inclusiva y participativa en el sector del café, facilitando la creación de redes de colaboración entre caficultores, investigadores y otros actores clave. Esta visón colaborativa no solo fomenta la innovación, sino que también permite la co-creación de soluciones que responden a las necesidades locales, maximizando el impacto positivo de las intervenciones y asegurando que las soluciones desarrolladas sean sostenibles a largo plazo. La importancia de continuar implementando prácticas de innovación transformativa radica en la capacidad de estas para integrar los objetivos sociales, económicos y ambientales en un marco común. Como señalan Herrero et al. (2020), la co-creación de valor es fundamental para asegurar que las innovaciones no solo beneficien a ciertos actores, sino que también generen un impacto positivo en todo el sistema. Para los caficultores de Ituango, esto significa que las iniciativas deben continuar enfocándose en la creación de valor compartido que incluya prácticas sostenibles, desarrollo de capacidades locales y acceso equitativo a mercados y recursos. El trabajo continuo con la Universidad de Antioquia y el apoyo estatal sería crucial para mantener este impulso y asegurar que los beneficios de la innovación transformativa sean sostenibles y equitativos, sin embargo, los recursos son limitados, por lo que es necesaria la integración de la innovación transformativa en los modelos de negocio de los caficultores de Ituango, es un paso necesario para consolidar los avances logrados y asegurar la viabilidad económica de la región a largo plazo. Tal como plantea Mazzucato (2016), los modelos de negocio deben evolucionar para incorporar la sostenibilidad y la justicia social como pilares centrales. Esto implica diseñar modelos que no solo busquen maximizar el beneficio económico, sino que también prioricen la inclusión social, la equidad y la resiliencia. 39 5.3 Modelo de negocio Un modelo de negocio se define como la lógica mediante la cual una organización crea, entrega y captura valor. Es una representación estructurada de cómo una empresa opera y genera ingresos, incluyendo las estrategias y recursos necesarios para alcanzar sus objetivos (Osterwalder & Pigneur, 2010). Este concepto integra diversos elementos, como la propuesta de valor, los segmentos de clientes, los canales de distribución, las fuentes de ingresos, los recursos clave, las actividades esenciales, las relaciones con los clientes, los socios estratégicos y la estructura de costos. De acuerdo con Teece (2010), un modelo de negocio es un marco conceptual que explica cómo una organización utiliza sus recursos y capacidades para ofrecer valor al mercado de manera sostenible. Este aspecto teórico subraya la importancia de alinear los objetivos de la empresa con las necesidades del mercado y las dinámicas del entorno competitivo. En términos más amplios, Zott, Amit y Massa (2011) destacan que un modelo de negocio no solo abarca los aspectos operativos de la empresa, sino que también actúa como un puente entre la estrategia y la implementación, definiendo cómo una organización crea y captura valor a través de sus actividades. 5.3.1 Componentes del modelo de negocio A continuación, se amplía la explicación de cada uno de los componentes: Figura 4 Componentes del modelo de negocio 40 Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2010) 1. Segmentos de clientes Este componente identifica los grupos específicos de personas u organizaciones a los que una empresa dirige sus productos o servicios. La segmentación permite personalizar la oferta, adaptándose a las necesidades, preferencias y comportamientos de cada grupo. Los segmentos pueden incluir mercados masivos, nichos especializados, mercados diversificados o plataformas que conectan múltiples grupos de clientes. 2. Propuesta de valor La propuesta de valor define como una organización resuelve los problemas o satisface las necesidades de sus clientes, diferenciándose de la competencia. Este componente combina atributos como innovación, desempeño, diseño, personalización, accesibilidad, precio y conveniencia. Es la razón principal por la que los clientes eligen un producto o servicio sobre otro. 3. Canales Los canales son los medios a través de los cuales una empresa comunica, distribuye y entrega su propuesta de valor a los clientes. Estos pueden ser físicos o digitales y abarcan etapas como la sensibilización sobre el producto, evaluación por parte del cliente, compra, entrega y servicio postventa. Un diseño eficaz de los canales garantiza la satisfacción del cliente y la eficiencia operativa. 4. Relación con los clientes Este componente establece los tipos de interacciones que una empresa desarrolla con sus clientes. Las relaciones pueden ser personales, automatizadas o una combinación de ambas. Su objetivo principal es adquirir nuevos clientes, fidelizar a los existentes y fomentar ventas adicionales, asegurando una conexión sólida y duradera. 5. Fuentes de ingresos Describe cómo una empresa genera ingresos a partir de los diferentes segmentos de clientes. Las fuentes de ingresos pueden incluir ventas directas, tarifas de suscripción, arrendamientos, licencias, 41 comisiones, entre otros. Diseñar una estrategia de ingresos sostenible implica entender qué valor están dispuestos a pagar los clientes y cómo prefieren hacerlo. 6. Recursos clave Los recursos clave son los activos fundamentales que una empresa necesita para operar y mantener su propuesta de valor. Estos pueden ser recursos físicos como instalaciones y maquinaria, recursos intelectuales como marcas y patentes, recursos humanos especializados o recursos financieros. La disponibilidad y gestión adecuada de estos recursos es esencial para el éxito del modelo. 7. Actividades clave Las actividades clave son las acciones necesarias para que el modelo de negocio funcione correctamente. Incluyen procesos como la producción, el diseño, el marketing, el desarrollo de tecnología y la resolución de problemas. Estas actividades deben estar alineadas con los objetivos estratégicos y ser coherentes con las necesidades del mercado. 8. Socios clave Los socios clave son terceros estratégicos que contribuyen al éxito del modelo de negocio al ofrecer recursos, capacidades o sinergias específicas. Las alianzas pueden incluir proveedores, socios tecnológicos, distribuidores o cooperaciones estratégicas. Estas colaboraciones permiten optimizar operaciones, reducir riesgos y acceder a mercados o recursos inaccesibles de forma independiente. 9. Estructura de costos Este componente detalla los costos más importantes relacionados con la operación del modelo de negocio. Puede incluir costos fijos, variables, de adquisición de recursos, de actividades clave y de mantenimiento de relaciones con clientes. Un modelo de negocio puede estar orientado a minimizar costos o a maximizar el valor percibido, dependiendo de su estrategia. 5.3.2 Modelos de Negocio en Comunidades Un modelo de negocio en un contexto comunitario tiene como objetivo principal mejorar el bienestar colectivo de la comunidad y fomentar su desarrollo sostenible. A diferencia de los 42 modelos de negocio tradicionales, cuyo principal objetivo es maximizar el lucro para los propietarios o accionistas, los modelos comunitarios están orientados hacia la creación de valor compartido que beneficie a todos los miembros de la comunidad. Esto incluye mejorar las condiciones de vida, fortalecer la identidad cultural y promover prácticas sostenibles (Elkington, 1997). Para abordar los modelos de negocio en el contexto de los caficultores de Ituango, es crucial partir de una perspectiva que integre la sostenibilidad, la innovación y la colaboración entre múltiples actores del sistema. Los modelos de negocio, según Osterwalder y Pigneur (2010), son la lógica mediante la cual una organización crea, entrega y captura valor. Sin embargo, en el contexto de la innovación transformativa, los modelos de negocio deben ir más allá de la generación de valor económico para incluir aspectos sociales y ambientales. En Ituango, donde los caficultores enfrentan múltiples desafíos relacionados con el acceso a mercados, la equidad en la distribución de beneficios y la sostenibilidad ambiental, el desarrollo de modelos de negocio innovadores es esencial para fomentar un desarrollo inclusivo y resiliente. El concepto de modelos de negocio sostenibles se basa en la capacidad de una organización para generar ingresos mientras se minimizan los impactos negativos y se maximiza el valor social y ambiental (Bocken et al., 2014). En el caso de los caficultores de Ituango, implica la adopción de prácticas que promuevan la producción de café de alta calidad, respetando los principios de sostenibilidad y fomentando la inclusión social. Por ejemplo, la creación de agremiaciones de caficultores no solo puede mejorar la eficiencia y reducir costos a través de economías de escala, sino que también puede fortalecer el poder de negociación de los pequeños productores en el mercado global. Los modelos de negocio de economía circular han emergido como una alternativa viable para los caficultores de Ituango. Estos modelos se centran en el reciclaje, la reutilización y el aprovechamiento de subproductos del proceso de producción del café, como los residuos orgánicos que pueden ser transformados en compost o biofertilizantes (Geissdoerfer et al., 2017). Esta orientación no solo reduce los costos asociados con el manejo de desechos, sino que también crea nuevas fuentes de ingresos y contribuye a la sostenibilidad ambiental. Esta integración de prácticas de economía circular en los modelos de negocio permitiría a los caficultores diversificar sus ingresos y reducir su dependencia de los mercados volátiles del café. 43 Otro camino relevante es el de los modelos de negocio basados en plataformas digitales, que facilitan la conexión directa entre los productores de café y los consumidores finales, eliminando intermediarios y aumentando la transparencia en la cadena de valor (Teece, 2010). En Ituango, la implementación de plataformas digitales puede permitir a los caficultores acceder a nuevos mercados, mejorar la trazabilidad del producto y construir relaciones más directas con los consumidores interesados en café de origen ético y sostenible. Este modelo también ha sido promovido a través de iniciativas de innovación abierta lideradas por la Universidad de Antioquia, que han proporcionado capacitación en herramientas digitales y marketing directo, facilitando que los caficultores se adapten a las demandas cambiantes del mercado global y capten un mayor porcentaje del valor final. Finalmente, es importante destacar que la co-creación de modelos de negocio en un contexto de innovación transformativa requiere de cimientos colaborativos y participativos, donde los diferentes actores trabajen juntos para diseñar soluciones que sean económicamente viables, socialmente inclusivas y ambientalmente sostenibles (Chesbrough, 2010). La experiencia de la Universidad de Antioquia en promover procesos de co-creación entre caficultores, investigadores, organizaciones no gubernamentales y gobiernos locales ha demostrado ser fundamental para asegurar que los modelos de negocio desarrollados estén alineados con las necesidades y aspiraciones de las comunidades locales. Continuar con esta visión colaborativa es clave para garantizar que los modelos de negocio de los caficultores de Ituango no solo sean sostenibles en términos económicos, sino que también contribuyan al desarrollo social y la protección del medio ambiente. 44 6. Metodología Como se argumentó en la identificación del problema, es fundamental desarrollar soluciones sostenibles y autosuficientes en proyectos financiados por el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación (Minciencias) y el Sistema General de Regalías (SGR), como el proyecto “Incrementar la competitividad de los caficultores mediante el fortalecimiento de capacidades en Ciencia, Tecnología e Innovación en el municipio de Ituango”. Este proyecto se enfrenta al desafío de asegurar su sostenibilidad a largo plazo y requiere una visión innovadora transformativa que integre componentes sociales, económicos, ambientales y tecnológicos en el contexto de los caficultores. En este sentido, esta consultoría adopta una perspectiva exploratoria, utilizando métodos cualitativos para realizar un análisis en profundidad y obtener una comprensión detallada de cómo se puede diseñar un modelo de negocio que asegure la continuidad y autosuficiencia del proyecto una vez que la financiación inicial termine (Yin, 2009). Por tanto, se ha seleccionado (Yin, 2009) un estudio de caso único del proyecto, ya que ofrece un entorno único para explorar cómo se pueden implementar estrategias de sostenibilidad a largo plazo en un contexto rural complejo, aprovechando las capacidades locales y fomentando el desarrollo social y económico inclusivo. Este estudio se basa en la metodología de investigación-acción, que implica una colaboración activa con los actores locales para identificar desafíos, co-crear soluciones y evaluar el impacto de las intervenciones en tiempo real (Ripamonti et al., 2015; Siggelkow, 2007; Yin, 2009). A través de esta metodología, se espera proporcionar información valiosa sobre cómo diseñar modelos de negocio sostenibles en contextos rurales, que puedan servir de inspiración para otras regiones de Colombia y en diferentes sectores productivos. La metodología de este estudio se desarrolla en tres fases principales: inspiración, co- creación y construcción, que se aplican de manera iterativa a cada uno de los objetivos específicos propuestos. Este enfoque se fundamenta en el paradigma constructivista de la investigación cualitativa, según el cual la realidad se entiende como una construcción social, específica y situada, generada en la interacción entre los investigadores y los participantes (Guba & Lincoln, 2002). Este paradigma permite incorporar la perspectiva de los caficultores de Ituango como elemento central del proceso investigativo, reconociendo que el conocimiento se construye a partir de sus voces y experiencias. Como lo plantean Cardona y Salgado (2015), esta "construcción social del 45 conocimiento, a partir de las voces de los participantes" (p. 178), tiene un carácter hermenéutico, que busca comprender y reconstruir el sentido que los caficultores otorgan al diseño del modelo de negocio. 6.1 Fase 1: Inspiración La fase de inspiración tiene como propósito recopilar y analizar información primaria y secundaria para identificar recursos, capacidades y contextos relevantes para el diseño del modelo de negocio. Para el Objetivo 1, que busca identificar y analizar los recursos y capacidades instaladas, se recopila información mediante encuestas realizadas sobre percepciones en ciencia tecnología e innovación de los caficultores beneficiarios del proyecto (Gallardo Cabrera et al., 2024), línea de base cuya visualización de base datos fue realizada mediante la herramienta de looker studio, artículos publicados por el grupo de investigación y observación participativa, complementadas con análisis documental de datos locales y estudios previos. Estas actividades permiten mapear las fortalezas y debilidades de la comunidad, proporcionando una base para evaluar su sostenibilidad (Yin, 2018). Desde el enfoque constructivista, esta fase busca identificar cómo los caficultores perciben y comprenden sus propios recursos y capacidades, incorporando sus interpretaciones al análisis inicial. Para el Objetivo 2, se realiza un análisis de mercado y tendencias que permita identificar oportunidades de diferenciación y segmentación. En el Objetivo 3, esta fase se enfoca en recopilar información sobre fuentes de financiamiento y modelos de ingresos de proyectos similares. Finalmente, para el Objetivo 4, la fase de inspiración incluye un diagnóstico de las capacidades empresariales actuales de los caficultores, priorizando el significado que ellos asignan a su conocimiento y habilidades. 6.2 Fase 2: Cocreación En esta fase, se integran las perspectivas de los caficultores a través de metodologías participativas, enmarcadas en el paradigma constructivista, donde las interacciones colectivas permiten reconstruir de manera conjunta el sentido y las estrategias para el diseño del modelo de negocio. 46 Para el Objetivo 1, se realiza taller participativo que validan los recursos y capacidades identificados en la fase anterior, priorizando aquellos elementos que los caficultores consideran fundamentales para su sostenibilidad. En el Objetivo 2, los talleres fomentan la discusión sobre estrategias de mercado, utilizando dinámicas grupales para construir una propuesta de valor diferenciada. Estas interacciones son clave para comprender cómo los caficultores relacionan sus prácticas con el posicionamiento de la marca Itucafé En el Objetivo 3, la cocreación facilita la evaluación participativa de modelos de ingresos, promoviendo soluciones que se ajusten a las interpretaciones locales de viabilidad económica. Para el Objetivo 4, los talleres ayudan a priorizar áreas de formación empresarial, integrando las expectativas y significados que los caficultores atribuyen a la gestión empresarial y la sostenibilidad. Desarrollo del taller para la fase de cocreación La fase de cocreación fue una de las etapas más significativas del proceso metodológico, ya que permitió la construcción colectiva de conocimiento entre los caficultores y la investigadora, en un marco de respeto y valorización de los saberes locales. Siguiendo las recomendaciones de Gallardo-Cabrera et al. (2022) y Gallardo-Cabrera y Zapata (2023), los talleres estuvieron mediados por actividades que promovían una relación dialógica, posicionando a los caficultores como sujetos conocedores y poseedores de un saber meritorio de ser recuperado. Este enfoque permitió reforzar la confianza de los participantes en sus capacidades, facilitando la identificación y creación de estrategias específicas para cada cuadrante del modelo de negocio. Ver Anexo 1 de informe de cumplimiento formado por la investigadora principal, representante de una asociación y un veedor de la actividad realizada. Dinámica general de los talleres El taller se llevó a cabo en la biblioteca del municipio de Ituango, con un grupo focal, en un espacio diseñado para fomentar la interacción y el trabajo colaborativo el mes de noviembre del 2023. Las actividades se estructuraron en tres fases consecutivas: Fase de armonización: En esta primera etapa, los caficultores trabajaron junto a la facilitadora para construir un modelo de negocio representativo de las prácticas que manejan en sus fincas. Este ejercicio les 47 permitió identificar las actividades clave, los recursos disponibles y las estrategias que ya implementan para garantizar la sostenibilidad de sus proyectos productivos. Este ejercicio inicial buscaba no solo mapear las prácticas actuales, sino también generar una conexión conceptual entre sus actividades diarias y los componentes del modelo de negocio Canvas. Este acercamiento facilitó que los participantes se apropiaran del marco metodológico y comprendieran cómo se articula en un contexto empresarial, se usó un materia de inspiración para que los caficultores pudieran recordar sus prácticas en la empresa familiar cafetera y conectarse asertivamente con el ejercicio (Anexo 2). Fase de desarrollo de estrategias para itucafé y el laboratorio del caficultor: En esta etapa, los participantes fueron divididos en grupos de trabajo, donde cada grupo desarrolló estrategias específicas para los diferentes cuadrantes del modelo de negocio, tanto para la marca Itucafé como para el Laboratorio del Caficultor. Se les proporcionó material didáctico diseñado para facilitar su comprensión y acercamiento a conceptos empresariales. Este material incluía ejemplos, esquemas visuales y preguntas guía que ayudaron a los caficultores a generar propuestas concretas y alineadas con los principios de sostenibilidad y autogestión. Se les otorgó un tiempo prudente para trabajar en las estrategias, permitiendo reflexionar y discutir en equipo antes de presentar sus resultados. Fase de socialización y validación: En la etapa final, cada grupo socializó las estrategias que había identificado para los cuadrantes del modelo de negocio. Estas estrategias incluyeron propuestas para fortalecer la propuesta de valor, mejorar los canales de distribución, identificar segmentos de clientes y optimizar recursos clave, entre otros aspectos. Durante la socialización, los grupos recibieron retroalimentación de los demás participantes y de la facilitadora, generando un diálogo constructivo que permitió ajustar y priorizar las estrategias según las necesidades y capacidades locales. 6.3 Fase 3: Construcción La fase de construcción se centra en integrar los hallazgos y construir el modelo de negocio utilizando el Canvas de Osterwalder y Pigneur (2010). Para el Objetivo 1, los recursos y capacidades identificados se estructuran en elementos del Canvas, como actividades clave y 48 recursos clave. En el Objetivo 2, se consolidan estrategias de mercado en los cuadrantes de segmentos de clientes, canales y propuesta de valor, asegurando su coherencia con las interpretaciones y aportes de los participantes. Para el Objetivo 3, se desarrollan flujos de ingresos y estructuras de costos adaptados a las condiciones locales, mientras que para el Objetivo 4, se definen capacidades empresariales en el Canvas y se diseña una propuesta preliminar de formación empresarial. Esta fase, como las anteriores, asume un enfoque hermenéutico, reconstruyendo el conocimiento generado a través de la interacción y el diálogo con los caficultores. Para ampliar y comprender la metodología del estudio ver la Figura 5. Consentimiento informado El proyecto para en su desarrollo se ha realizado bajo estrictos lineamientos éticos y cuenta con el consentimiento informado de los caficultores participantes, quienes fueron in