Comparación de los modelos de Gestión Cultural entre la Universidad pública y privada Un estudio de caso entre la Universidad de Antioquia y la Universidad Pontificia Bolivariana Daniel Ricardo Flórez Beltrán Trabajo de investigación presentado para optar al título de Magíster en Gestión Cultural Tutor Germán Alberto Benjumea Zapata, Magíster en Historia Universidad de Antioquia Facultad de Artes Maestría en Gestión Cultural Medellín 2025 Cita (Flórez Beltrán, D. R., 2025) Referencia Estilo APA 7 (2020) Flórez Beltrán, D. R. (2025). Comparación de los modelos de Gestión Cultural entre la Universidad pública y privada. Un estudio de caso entre la Universidad de Antioquia y la Universidad Pontificia Bolivariana [Maestría en Gestión Cultural]. Universidad de Antioquia, Medellín Maestría en Gestión Cultural, Cohorte 5. Biblioteca Central Carlos Gaviria Díaz Repositorio Institucional: http://bibliotecadigital.udea.edu.co Universidad de Antioquia - www.udea.edu.co Rector: John Jairo Arboleda Céspedes Decano/Director: Gabriel Mario Vélez El contenido de esta obra corresponde al derecho de expresión de los autores y no compromete el pensamiento institucional de la Universidad de Antioquia ni desata su responsabilidad frente a terceros. Los autores asumen la responsabilidad por los derechos de autor y conexos. Dedicatoria A mi familia, Juan Manuel y Carolina. Porque cada letra, cada signo de puntuación, cada noche de escritura, cada sesión de clase, fue apoyada por ellos. Tu valentía, hijo, me ayudaron a sacar adelante estas letras. Tu compañía, Caro, me sostuvieron ante los múltiples momentos de tribulación. Gracias por sostenerme ante tanta dedicación que cobró la Maestría. Agradecimientos Al Maestro Aníbal Parra, por su incalculable generosidad en conocimiento, afecto y acompañamiento. A la Junta (Karen, Johanna y Verónica) A mi profesor Germán Benjumea, por su guía. Las personas que hicieron posible esta investigación, mis entrevistados y profesores. A Luis Fernando Gómez Giraldo, porque su apoyo fue fundamental para permanecer y finalizar la maestría. A la Cooperativa de Profesores de la Universidad de Antioquia, Cooprudea, mi empresa social. A mi amada Alma Mater. Tabla de contenido Resumen ........................................................................................................................................... 12 Abstract ............................................................................................................................................ 13 Riassunto .......................................................................................................................................... 14 Introducción ..................................................................................................................................... 16 1. Planteamiento del problema ....................................................................................................... 17 2. Justificación ................................................................................................................................. 19 2.1 Pregunta de investigación ......................................................................................................... 23 3. Objetivos ...................................................................................................................................... 23 4. Marco de referencia .................................................................................................................... 24 4.1 Marco teórico ............................................................................................................................. 24 4.2 Marco conceptual ...................................................................................................................... 29 4.3 Marco contextual ....................................................................................................................... 39 5. Metodología ................................................................................................................................. 46 6.1 Capítulo 1. La gestión cultural en las instituciones de educación superior: caracterización de la situación actual entre la universidad de antioquia y la universidad pontificia bolivariana ........................................................................................................................................................... 54 6.1.2 Introducción ............................................................................................................................ 54 6.1.3 Universidad de Antioquia: un modelo de gestión desde la educación pública.................. 55 6.1.4 Caracterización de la universidad pontificia bolivariana, la gestión cultural desde un ámbito privado ................................................................................................................................ 82 6.2 Capítulo 2. Análisis comparativo en clave de gestión cultural .............................................. 93 6.2.1 Introducción ............................................................................................................................ 93 6.2.2 Análisis comparativo de los modelos de gestión cultural .................................................... 93 6.2.3 Contexto institucional y gestión cultural .............................................................................. 95 6.2.4 Modelos y estrategias de gestión cultural ........................................................................... 110 6.2. 5 Programas, proyectos, estrategias y formación de públicos ............................................ 125 6.3 Capítulo 3. La gestión cultural en el diario vivir de la comunidad académica .................. 133 6.3.1 Introducción .......................................................................................................................... 133 6.3.2 Análisis de preguntas ........................................................................................................... 135 6.4 Capítulo 4. Recomendaciones para los modelos de gestión cultural en las ies, basadas en el análisis de los hallazgos obtenidos en el caso de estudio ............................................................ 167 6.4.1 Introducción .......................................................................................................................... 167 6.4.2 Creación de la mesa interuniversitaria de gestión cultural .............................................. 170 6.4.3 Fortalecimiento de la participación de la comunidad universitaria ................................ 172 6.4.4. Integración interdisciplinaria ............................................................................................. 177 6.4.5 Uso de tecnologías digitales en la gestión cultural universitaria ...................................... 178 6.4.6 Sostenibilidad financiera y cultural .................................................................................... 180 6.4.7 Recomendaciones finales ..................................................................................................... 182 7. Conclusiones .............................................................................................................................. 183 Referencias ..................................................................................................................................... 186 Anexos ............................................................................................................................................ 189 Índice de figuras Figura 1. Categorías para la comparación. Fuente: Elaboración propia. 18 Figura 2. Mapa conceptual. Gestión Cultural. Fuente: Elaboración propia. 31 Figura 3. Mapa conceptual. Modelos de gestión Cultural. Fuente: elaboración propia. 32 Figura 4. Mapa conceptual. Patrimonio. Fuente: Elaboración personal. 36 Figura 5. Organigrama de la Universidad de Antioquia. Fuente: página web Universidad de Antioquia. 40 Figura 6. Metodología: Paradigma fenomenológico hermenéutico. Fuente: Elaboración propia. 47 Figura 7. Metodología: Fases, estrategias y técnicas. Fuente: Elaboración propia. 47 Figura 8. Capítulo 1: Ejes de análisis. Fuente: Elaboración propia. 54 Figura 9. Capítulo 1: Ejes de análisis. Fuente: Elaboración personal. 54 Figura 10. Diagrama de procesos UdeA. Fuente: Dirección de planeación y desarrollo institucional. 66 Figura 11. Procesos ejecutables Gestión, Cultura y Patrimonio. Fuente: UdeA. 67 Figura 12. Capítulo 1: Modelos de Gestión Cultural UdeA. Fuente: Elaboración propia. 72 Figura 13. Capítulo 1: Modelos de Gestión Cultural UdeA. Fuente: Elaboración personal. 72 Figura 14. Capítulo 1. División de Cultura y Patrimonio. Fuente: Elaboración propia. 79 Figura 15. Capítulo 1: Sostenibilidad. Fuente: Elaboración propia. 84 Figura 16. Esquema por procesos. Fuente: Universidad Pontificia Bolivariana. 86 Figura 17. Capítulo 1: UPB. Fuente: Elaboración propia. 95 Figura 18. Diagrama 1. Organigrama UdeA. Fuente: Sitio web UdeA. 111 Figura 19. Diagrama 2. Organigrama UPB. Fuente: Reporte de Sostenibilidad UPB, 2023. 111 Figura 20. Capítulo 2. Contextos institucionales. Fuente: Elaboración personal. 114 Figura 21. Capítulo 2: Modelos y estrategias de Gestión Cultural. Fuente: Elaboración propia. 131 Figura 22. Capítulo 2. programas, colaboraciones, financiamiento y formación de públicos. Fuente: Elaboración propia. 137 Figura 23. Conocimiento sobre el modelo de Gestión Cultural universitario. Fuente: Elaboración propia. 140 Figura 24. Conocimiento sobre el modelo de Gestión Cultural por universidad. Fuente: Elaboración propia. 141 Figura 25. Identificación de actividades culturales como parte del modelo de Gestión Cultural. Fuente: Elaboración propia. 142 Figura 26. Identificación de actividades culturales como parte del modelo de Gestión Cultural por universidad. Fuente: Elaboración propia. 142 Figura 27. Conocimiento de políticas y lineamientos culturales. Fuente: Elaboración propia. 143 Figura 28. Conocimiento de políticas y lineamientos culturales por universidad. Fuente: Elaboración personal. 144 Figura 29. Conocimiento de las áreas o departamentos responsables de la Gestión Cultural. Fuente: Elaboración propia. 145 Figura 30. Conocimiento de las áreas o departamentos responsables de la Gestión Cultural por universidad. Fuente: Elaboración personal. 146 Figura 31. Contribución positiva de las actividades culturales a la experiencia académica/profesional. Fuente: Elaboración propia. 147 Figura 32. Contribución positiva de las actividades culturales a la experiencia académica/profesional por universidad. Fuente: Elaboración propia. 148 Figura 33. Gestión Cultural como favorecedora del sentido de comunidad. Fuente: Elaboración propia. 149 Figura 34. Gestión Cultural como favorecedora del sentido de comunidad por universidad. Fuente: Elaboración personal. 150 Figura 35. Actividades culturales como promotoras de los valores y la identidad institucional. Fuente: Elaboración propia. 151 Figura 36. Actividades culturales como promotoras de los valores y la identidad institucional por universidad. Fuente: Elaboración propia. 152 Figura 37. Impacto de la Gestión Cultural en la comunidad externa. Fuente: Elaboración propia. 153 Figura 38. Impacto de la Gestión Cultural en la comunidad externa por universidad. Fuente: Elaboración propia. 154 Figura 39. Conocimiento de herramientas o mecanismos de evaluación del impacto cultural. Fuente: Elaboración personal. 155 Figura 40. Conocimiento de herramientas o mecanismos de evaluación del impacto cultural por universidad. Fuente: elaboración propia. 156 Figura 41. Mejoras de la difusión y comunicación del modelo de Gestión Cultural. Fuente: Elaboración propia. 157 Figura 42. Mejoras de la difusión y comunicación del modelo de Gestión Cultural por universidad. Fuente: Elaboración propia. 158 Figura 43. Importancia del modelo de Gestión Cultural. Fuente: Elaboración propia. 159 Figura 44. Importancia del modelo de Gestión Cultural por universidad. Fuente: Elaboración propia. 160 Figura 45. Aspectos para mejorar de la Gestión Cultural. Fuente: Elaboración propia. 161 Figura 46. Aspectos para mejorar en la Gestión Cultural por universidad. Fuente: Elaboración propia. 162 Figura 47. Capítulo 4: Estrategias de mejora. Fuente Elaboración personal. 185 Índice de tablas Tabla 1. La Gestión Cultural en la planeación. Fuente: Elaboración propia. 57 Tabla 2. comparación PEI. Fuente: Elaboración propia. Proyecto Educativo Institucional UdeA. 62 Tabla 3. Comparativo 1: Datos académicos UPB y UdeA. 95 Tabla 4. Comparativo 2: Información de contexto institucional. Fuente: elaboración propia. 104 Tabla 5. Comparativo 3: Modelos y estrategias de Gestión Cultural. Fuente: Elaboración personal. 122 Tabla 6. Comparativo 4: Modelos y estrategias de gestión Cultural. Fuente: Elaboración propia. 132 Tabla 7. Análisis integral de la información. Fuente: Elaboración propia. 164 Siglas, acrónimos y abreviaturas UDEA Universidad de Antioquia UPB Universidad Pontificia Bolivariana IES Instituciones de Educación Superior Resumen Este trabajo investigativo tiene como objetivo analizar y comparar los modelos de Gestión Cultural implementados en dos instituciones de educación superior (IES), la Universidad de Antioquia (pública) y la Universidad Pontificia Bolivariana (privada). Este análisis se centra en entender cómo cada universidad concibe, implementa y evalúa sus estrategias de Gestión Cultural, como el impacto de estas en su comunidad y en el entorno social y cultural de la región. Para llevar a cabo este estudio, se empleó una metodología mixta que combinó entrevistas con expertos, revisión documental y análisis comparativo. Los principales hallazgos revelan diferencias en la estructura organizativa, los enfoques de la Gestión Cultural y las estrategias de interacción con sus respectivas comunidades. La Universidad de Antioquia, a través de su Vicerrectoría de Extensión y la División de Cultura y Patrimonio, ha implementado un modelo integral respaldado por políticas de cultura y patrimonio que buscan la inclusión de diversos actores y el fortalecimiento de los derechos culturales. Este enfoque se articula con su carácter de institución pública para generar una proyección cultural amplia que trasciende los límites universitarios. Por otro lado, la Universidad Pontificia Bolivariana se encuentra en el proceso de creación de un Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación (CRAI) y el desarrollo de una línea de patrimonio artístico y cultural, que integra sus actividades culturales a través de Bienestar Universitario y Extensión Cultural y, focaliza sus acciones en la comunidad interna. El análisis comparativo permitió identificar fortalezas y áreas de oportunidad en cada modelo. La UdeA se destaca por su infraestructura y capacidad de gestión y medición del impacto cultural a través del Observatorio Universitario de Cultura y Patrimonio. En contraste, la UPB muestra un compromiso hacia la adaptación y transformación cultural, buscando incorporar una visión holística que responde a su identidad católica. Finalmente, el estudio concluye con una reflexión sobre la importancia de los modelos de Gestión Cultural en las universidades y resalta su papel en la formación de la comunidad universitaria y en la promoción de la cultura como un bien colectivo. Se proponen recomendaciones para ambas instituciones, orientadas a fortalecer la difusión, la inclusión y la sostenibilidad de sus estrategias culturales. Palabras clave: Modelos de Gestión Cultural universitaria, estudio comparativo, comunidad universitaria. Abstract The research project titled “Comparison of Cultural Management Models between Public and Private Universities: A Case Study of the University of Antioquia and the Pontifical Bolivarian University” and aims to analyze and compare the cultural management models implemented at these two IES, (Originally refered to as Instituciones de Educación Superior, IES) one public and one private. This analysis seeks to understand how each university conceives, implements, and evaluates its cultural management strategies, and their impact on both the university community, and the broader social and cultural environment. Using a qualitative and quantitative methodology that combined peer interviews, document review, and comparative analysis, the study identified significant differences in organizational structure, cultural management approaches, and strategies for community engagement. The University of Antioquia, through its Vice-Rectory of Extension and the Division of Culture and Heritage, has established a comprehensive model supported by cultural and heritage policies, aiming to include various stakeholders and strengthen cultural rights. This approach aligns with its role as a public institution, extending its cultural influence beyond university boundaries. On the other hand, the Pontifical Bolivarian University, while lacking a specific cultural action plan, is in the process of transformation with the creation of a Learning Resource and Research Center (Originally refered to as Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación CRAI) and the development of an artistic and cultural heritage line, integrating its cultural activities through the University Welfare and Cultural Extension Department (Bienestar Universitario y Extensión Cultural), reflecting a more internally focused approach. The comparative analysis highlighted strengths and opportunities within each model. UdeA stands out for its infrastructure and its ability to manage and measure cultural impact through the University Observatory of Culture and Heritage. Conversely, UPB shows a commitment to cultural adaptation and transformation, incorporating a holistic vision aligned with its Christian identity. The study concludes with a critical reflection on the importance of cultural management models in universities, emphasizing their role in the holistic development of the university community and in promoting culture as a collective good. Recommendations are provided for both institutions, focusing on strengthening outreach, inclusiveness, and sustainability of their cultural strategies. Keywords: University Cultural Management Models, comparative study, university community. Riassunto Il lavoro di ricerca intitolato “Confronto tra i Modelli di Gestione Culturale nelle Università Pubbliche e Private: Uno Studio di Caso tra l'Università di Antioquia e l'Università Pontificia Bolivariana” si propone di analizzare e confrontare i modelli di gestione culturale implementati in queste due istituzioni di istruzione superiore, una pubblica e l'altra privata. L'analisi si concentra su come ciascuna università concepisca, implementi e valuti le proprie strategie di gestione culturale e l'impatto di queste sulla comunità universitaria e sul contesto sociale e culturale regionale. Per realizzare lo studio è stata utilizzata una metodologia qualitativa è quantitativa che ha combinato interviste con esperti, revisione documentale e analisi comparativa. I principali risultati hanno evidenziato differenze nella struttura organizzativa, negli approcci alla gestione culturale e nelle strategie di interazione con le rispettive comunità. L'Università de Antioquia, tramite la sua Vicerettorato dell'Estensione e la Divisione di Cultura e Patrimonio, ha implementato un modello integrato supportato da politiche culturali e patrimoniali che mirano all'inclusione di diversi attori e al rafforzamento dei diritti culturali. Questo approccio, in linea con il suo carattere di istituzione pubblica, genera una proiezione culturale ampia che va oltre i confini universitari. Dall'altro lato, l'Università Pontificia Bolivariana, pur priva di un piano d'azione culturale specifico, è in fase di trasformazione mediante la creazione di un Centro di Risorse per l'Apprendimento e la Ricerca (CRAI) e lo sviluppo di una linea di patrimonio artistico e culturale, integrando le sue attività culturali attraverso il Benessere Universitario e l'Estensione Culturale, il che riflette un approccio più focalizzato sulla comunità interna. L'analisi comparativa ha permesso di individuare punti di forza e aree di miglioramento in ciascun modello. L'UdeA si distingue per la sua infrastruttura e la sua capacità di gestione e misurazione dell'impatto culturale attraverso l'Osservatorio Universitario di Cultura e Patrimonio. In contrasto, la UPB mostra un impegno verso l'adattamento e la trasformazione culturale, cercando di incorporare una visione olistica che risponde alla sua identità cristiana. Infine, lo studio si conclude con una riflessione sull'importanza dei modelli di gestione culturale nelle università, sottolineando il loro ruolo nella formazione integrale della comunità universitaria e nella promozione della cultura come bene collettivo. Vengono proposte raccomandazioni per entrambe le istituzioni, orientate a rafforzare la diffusione, l'inclusione e la sostenibilità delle loro strategie culturali. Parole chiave: Modelli di gestione culturale universitaria, studio comparativo, comunità universitaria. Introducción En el contexto de la creciente importancia de la cultura en el desarrollo humano y social, como en la economía global, la Gestión Cultural se viene posicionando como un campo dinámico que busca comprender y promover el valor de la diversidad cultural en todas sus manifestaciones (Ramírez Mejía2007, pp. 5-24). El presente trabajo de investigación comparó los modelos de Gestión Cultural de dos Instituciones Educativas de carácter Superior de la ciudad de Medellín, Colombia: la Universidad de Antioquia y la Universidad Pontificia Bolivariana. A través de este estudio de caso, se contrastaron las diferencias y similitudes en las políticas y prácticas culturales adoptadas por una universidad pública y una privada, respectivamente, con el fin de identificar prácticas y lecciones aprendidas que puedan contribuir a una reflexión para el mejoramiento de la Gestión Cultural. La elección de estas dos instituciones respondió a su relevancia institucional, impacto en la comunidad y en las dinámicas culturales locales, como a la disponibilidad de datos y a la accesibilidad para llevar a cabo un análisis comparativo. Además, la diversidad de enfoques y modelos institucionales representados por la Universidad de Antioquia y la Universidad Pontificia Bolivariana ofreció un terreno fértil para la caracterización de diferentes perspectivas y prácticas en el ámbito de la Gestión Cultural. A lo largo de este trabajo, se examinaron aspectos claves de las políticas culturales de ambas universidades, se partió del estudio de sus objetivos, enfoques, programas y prácticas, como su impacto en la comunidad universitaria, en la cultura local y regional. Además, buscó identificar áreas de oportunidad y desafíos en la Gestión Cultural universitaria, con el propósito de desarrollar recomendaciones que pudieran mejorar la promoción y preservación del patrimonio cultural en el contexto académico. Así mismo, el diseño metodológico y la utilización de enfoques conceptuales basados en teorías de la Gestión Cultural permitieron abordar la problemática de manera coherente para generar resultados y contribuciones al campo de estudio. Además, este trabajo se propuso contribuir al campo de conocimiento de la Gestión Cultural al proporcionar recursos valiosos para profesionales, investigadores y tomadores de decisiones interesados en promover la cultura como motor de desarrollo humano, social y económico en la sociedad contemporánea. 1. Planteamiento del problema Las Instituciones de Educación Superior (IES) del Valle de Aburrá1 implementan programas de Gestión Cultural básicamente desde un modelo de extensión cultural orientado a cursos y talleres para los miembros de su comunidad educativa y, eventualmente, grupos de proyección artística. En este orden de ideas, las políticas y los programas complementarios son muy diferentes entre las IES. En este sentido, resulta importante indagar por las prácticas y los proyectos relacionados con la Gestión Cultural de las IES para identificar cómo se comprenden e implementan los procesos culturales, artísticos y creativos. Considerando la inquietud por el reconocimiento de las políticas y prácticas culturales en los escenarios educativos universitarios, desde sus diferencias y similitudes, y el cómo impacta la Gestión Cultural en sus respectivos entornos, se toman como caso de estudio dos reconocidas universidades de la ciudad de Medellín, de carácter pública y privada: la Universidad de Antioquia y la Universidad Pontificia Bolivariana. La presente investigación plantea el estudio de los procesos internos y externos relacionados con la Gestión Cultural en ambas universidades, a través de su Vicerrectoría de Extensión, para el caso de la Universidad de Antioquia, y de Bienestar Institucional y Extensión Cultural, para el caso de la Universidad Pontificia Bolivariana sede Medellín. En el caso de la UdeA, la Vicerrectoría de Extensión, a través de la División de Cultura y Patrimonio, le permite liderar procesos culturales de manera estructurada, diseñar e implementar políticas culturales propias –como el Plan de Cultura y Patrimonio–, y articular diversos actores internos y externos, entre ellos estudiantes, docentes, colectivos culturales, comunidades y entidades gubernamentales. Además, cuenta con herramientas 1 El Valle de Aburrá está ubicado en la cordillera central de Colombia en el centro de Antioquia. El río Medellín lo atraviesa de sur a norte y en su interior se establecen 10 municipios que se abastecen de sus aguas y se circundan de montañas. El Valle de Aburrá concentra la mayor parte de los habitantes de Antioquia en los municipios que lo conforman. Como el territorio, los 10 municipios comparten además problemáticas y potencialidades que influyen en los aspectos ambientales, económicos y sociales de todo el Valle de Aburrá. (Área Metropolitana 2017). como el Observatorio Universitario de Cultura y Patrimonio, que permite evaluar el impacto cultural y social de sus acciones. Su enfoque está orientado a la inclusión, la defensa de los derechos culturales y la proyección territorial, por lo que su rol es esencial para sostener procesos culturales transformadores que trascienden los límites institucionales. La UPB ha logrado integrar algunas estrategias culturales centradas en el fortalecimiento de su comunidad interna. Su orientación se basa en una identidad cristiana y humanista, lo cual le da coherencia institucional y presenta un gran potencial de transformación si logra estructurarse como una unidad que articule de forma integral las dimensiones simbólica, artística, patrimonial, comunicativa y territorial de la cultura. El alcance y la influencia de la dependencia encargada de la Gestión Cultural en cada universidad definen no solo el volumen de actividades culturales, sino la capacidad real de éstas para ser procesos significativos, sostenibles e incluyentes. La selección de estas universidades y sus modelos de Gestión Cultural como objeto de estudio permite comparar sus procesos, prácticas y políticas, como sus realidades normativas, su sostenibilidad administrativa y financiera desde su sector. Ambas universidades cuentan con una trayectoria en el territorio, como una gran influencia en el ámbito educativo, cultural y social. La Universidad de Antioquia es una institución pública con más de 220 años de presencia y la Universidad Pontificia Bolivariana es una institución privada con 88 años de historia al momento de esta investigación. La Universidad de Antioquia tiene una orientación centrada en la investigación, la docencia y la extensión universitaria, la Universidad Pontificia Bolivariana tiene un enfoque orientado hacia la integración de valores católicos y la vinculación con la comunidad universitaria. Sus políticas y actividades relacionadas con la Gestión Cultural tienen un impacto significativo en la promoción y preservación de la cultura local, como en la participación y el acceso a la cultura por parte de las comunidades de influencia. Estas políticas y actividades se encuentran documentadas, sin embargo, no responden a un modelo unificado de planeación. Además, la ejecución de sus programas responde a principios filosóficos diferentes, de cara a los avances en el ámbito de la Gestión Cultural y a las tendencias interdisciplinarias, propias de sus misionalidades. Aunque existen procesos culturales específicos, se observa una limitada cobertura en la población beneficiada. Esto resalta la necesidad de transformar la gestión cultural en las IES fortaleciendo su impacto y promoviendo un mayor conocimiento de los procesos culturales diseñados para sus comunidades. La problemática se configura a partir de la pregunta ¿cómo un estudio comparativo de los modelos de Gestión Cultural de la Universidad de Antioquia y la Universidad Pontificia Bolivariana puede generar una reflexión sobre el mejoramiento de la Gestión Cultural en las instituciones de educación superior (IES)? Así pues, se indagarán cada una de las IES con respecto a: el contexto institucional y Gestión Cultural; los modelos y estrategias de Gestión Cultural y programas, colaboraciones, financiamiento y formación de públicos. Figura 1. Categorías para la comparación. Fuente: Elaboración propia. 2. Justificación Entendemos por modelos de gestión de los agentes culturales las formas de estructuración social para su participación efectiva de acuerdo con diferentes factores, los cuales les permiten actuar como sujetos de intervención en un marco normativo y democrático. Estas formas se configuran sobre una fundamentación de acuerdo con los derechos fundamentales reconocidos y los fines de las políticas Las universidades desempeñan un papel fundamental en la creación de estrategias culturales que fortalezcan las identidades e impacten positivamente a la sociedad. Así, en el ámbito institucional, es relevante la caracterización, identificación y comparación de los distintos contextos educativos, con el propósito de comprender la diversidad de respuestas a los retos socioculturales contemporáneos. Por lo tanto, esta investigación propone un estudio comparativo entre dos universidades, una pública y otra privada, con el propósito de identificar las prácticas, enfoques y estrategias de cada institución, posibilitando futuras colaboraciones entre las universidades y otras instituciones culturales que integran el ecosistema, para promover la Gestión Cultural de manera más efectiva y sostenible en la región. Las instituciones educativas, tanto públicas como privadas, se proponen la colaboración con organizaciones de base, empresas privadas, el Estado y el sector productivo para desarrollar políticas públicas, culturales e institucionales robustas que impulsen el desarrollo social y cultural. Si bien las universidades se proponen como agentes articuladores entre la academia y su entorno, cabe cuestionarse en qué medida estas vinculaciones son efectivas y sostenibles, y cuáles son sus efectos concretos sobre la gestión cultural. Cuando estas alianzas se consolidan, se generan sinergias valiosas que fortalecen no solo los programas institucionales de cultura, sino también el desarrollo de políticas públicas más incluyentes, la dinamización de ecosistemas creativos locales y el fortalecimiento del tejido social. Sin embargo, la ausencia de mecanismos estructurados de colaboración puede traducirse en acciones aisladas, con bajo impacto y limitada capacidad de transformación. Por tanto, es fundamental que las IES avancen hacia modelos más integradores, donde la participación de sectores externos no sea solo un complemento, sino parte constitutiva del diseño, implementación y evaluación de las estrategias de gestión cultural, fortaleciendo así su incidencia tanto dentro como fuera del campus universitario. El proyecto de investigación propuesto se fundamentó en la necesidad de abordar los desafíos existentes en la Gestión Cultural en Instituciones de Educación Superior (IES) en el Valle de Aburrá, específicamente en el contexto de la Universidad de Antioquia y la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín. Esta necesidad surge en la observación de las prácticas actuales de Gestión Cultural y de las herramientas para la gestión de la cultura en estas instituciones, las cuales, en algunos casos se muestran fragmentadas y desarticuladas, lo que limita su efectividad para abordar de manera integral las demandas y necesidades del entorno cultural y artístico, pero también de la comunidad universitaria. De este modo, indagar por los modelos y programas de Gestión Cultural en dos universidades destacadas en la región permitió identificar posibles áreas de mejora a partir de la generación de nuevo conocimiento en el campo de la Gestión Cultural. Los hallazgos de este proyecto tendrán aplicaciones prácticas significativas para las IES, los profesionales de la Gestión Cultural y las autoridades culturales. En primer lugar, el estudio resulta fundamental para visibilizar modelos efectivos de Gestión Cultural e identificar prácticas innovadoras y áreas de mejora que favorezcan la adaptación de las IES a los retos contemporáneos. Esto es especialmente relevante en un contexto donde la cultura y la educación enfrentan la necesidad de reinventarse para promover la diversidad, la inclusión y la innovación en el ámbito educativo. Asimismo, la investigación se proyecta más allá de lo académico, al explorar el impacto social de la Gestión Cultural en las comunidades universitarias. La vinculación entre cultura, territorio y educación permite fortalecer las relaciones entre las IES y su entorno, lo cual contribuye a su desarrollo cultural y social. Además, este estudio plantea que la Gestión Cultural no solo complementa, sino que transforma el modelo educativo, promoviendo habilidades críticas y creativas que responden a las exigencias de un mundo cambiante. Por esto, la selección de las universidades de Antioquia y Pontificia Bolivariana de Medellín, como casos de estudio, se justifica por su relevancia institucional y su impacto en el territorio. Estas instituciones representan modelos distintos de educación superior, tanto en términos de su naturaleza pública y privada, como en sus enfoques educativos y culturales, lo que permite una comparación significativa y enriquecedora, pues se configuran a partir de visiones del mundo que influyen directamente en sus proyectos educativos y, por ende, en sus apuestas culturales. La UdeA, se funda sobre los principios de la autonomía, el pensamiento crítico, la defensa de lo público y los derechos culturales como bienes colectivos. Esta visión se traduce en políticas culturales inclusivas, orientadas al acceso universal, la participación diversa y la construcción de ciudadanía. Por su parte, la UPB, de orientación católica, integra en su accionar cultural los valores del humanismo cristiano, la ética del cuidado, la dignidad humana y la formación integral desde una perspectiva cristiana. Esta visión se refleja en una gestión cultural que prioriza el fortalecimiento del sentido comunitario, la conservación del patrimonio y la promoción de una estética basada en la armonía y el encuentro. En este sentido, los principios fundacionales no solo delinean los marcos institucionales, sino que también condicionan las lógicas, los lenguajes y las prioridades de sus propuestas culturales. Por tanto, considerar estos elementos en el análisis comparativo permite una lectura más profunda y contextualizada de las diferencias y potenciales complementariedades entre ambas universidades, así como de su papel en la transformación cultural del territorio. La relevancia de esta investigación radica en su capacidad para proyectarse más allá de la esfera académica, reconociendo el papel transformador de la Gestión Cultural en las comunidades. La Gestión Cultural, como práctica estratégica dentro de las IES, se convierte en un puente esencial para articular las dinámicas académicas con las necesidades culturales y sociales de su entorno. Este proceso no solo promueve la adaptabilidad, sino que también abre caminos hacia transformaciones que mejoran la proyección y el impacto de las actividades culturales en las comunidades universitarias y más allá de estas. Además, la investigación introduce una dimensión interdisciplinaria al abordar la Gestión Cultural desde los ángulos de las políticas culturales, el patrimonio y la extensión universitaria, lo cual promueve un entendimiento integral y estratégico del tema. Este enfoque contribuye al desarrollo de herramientas replicables y adaptables a otras IES y fortalece su capacidad para generar un impacto cultural sostenible. Este estudio, al proponer mejoras en los Modelos de Gestión Cultural, contribuye a que las instituciones desarrollen estrategias más inclusivas, participativas y alineadas con las necesidades de sus comunidades. Asimismo, posiciona a las IES como actores claves en la construcción de una sociedad más equitativa y pluralista, al potenciar su papel como gestores de bienes culturales, promotores de valores éticos y culturales y dinamizadores de procesos creativos. De este modo, esta investigación no solo responde a una necesidad académica, sino que también impulsa un cambio significativo en la manera en que las IES entienden y gestionan la cultura, lo que garantiza su relevancia en el contexto sociocultural actual y futuro. 2.1 Pregunta de Investigación ¿Cómo un estudio comparativo de los modelos de Gestión Cultural de la Universidad de Antioquia y la Universidad Pontificia Bolivariana puede generar recomendaciones sobre el mejoramiento de la Gestión Cultural en las instituciones de educación superior (IES)? 3. Objetivos 3.1 Objetivo general Comparar los Modelos de Gestión Cultural de la Universidad de Antioquia y la Universidad Pontificia Bolivariana, con el propósito de generar recomendaciones para el mejoramiento de la Gestión Cultural en las Instituciones de Educación Superior (IES). 3.2 Objetivos específicos 3.2.1 Caracterizar los Modelos de Gestión Cultural de la Universidad de Antioquia y la Universidad Pontificia Bolivariana mediante la revisión documental y la recolección de información primaria, para identificar sus principales características y dinámicas. 3.2.2 Comparar los Modelos de Gestión Cultural de la Universidad de Antioquia y la Universidad Pontificia Bolivariana (sede Medellín) para destacar sus similitudes, diferencias, fortalezas y debilidades. 3.2.3 Analizar el nivel de conocimiento y percepción que tiene la comunidad académica sobre los modelos de Gestión Cultural en las instituciones de educación superior (IES). 3.2.4 Generar recomendaciones que contribuyan a una revisión y ajuste de los Modelos de Gestión Cultural en las IES, basándose en los hallazgos obtenidos en el caso de estudio. 4. Marco de referencia El estudio de la dimensión cultural en el contexto de las IES exige un análisis interdisciplinar que permita articular las dinámicas propias de las políticas públicas con los fundamentos de la Gestión Cultural. Este marco de referencia busca establecer una base teórica que oriente la reflexión crítica sobre la problemática investigada y conecte conceptos clave con la realidad contextual de las IES estudiadas. En este sentido, resulta fundamental considerar cómo las políticas públicas culturales se integran a los objetivos misionales de las instituciones y promueven la preservación del patrimonio cultural, la participación activa de las comunidades académicas y la generación de espacios para la creación y difusión cultural. Este marco de referencia está compuesto por el marco teórico, el marco conceptual y el marco contextual, los cuales se presentan a continuación. 4.1 Marco Teórico Analizar lo cultural en el contexto de las Instituciones de Educación Superior implica el necesario acercamiento a conceptos del ámbito de las políticas y la Gestión Cultural. En este apartado, se pondrán en diálogo ideas, teorías y autores que provean de una base teórica la problematización de la investigación. La integración de política cultural, política institucional y política pública ayuda a garantizar un enfoque coherente, inclusivo y efectivo en la gestión y promoción de la cultura dentro de las IES. Estas tres dimensiones, aunque diferenciadas en su alcance y objetivos, están interconectadas y se refuerzan mutuamente. Tras el desarrollo de la investigación y las sesiones de clase de la Maestría sobre políticas, se pudo inferir que la política cultural se centra en las estrategias, planes y acciones destinadas a promover, preservar y desarrollar la diversidad cultural y las expresiones artísticas en una sociedad (Barbieri, 2014; Bustos, 2015; Muller, 2002; Velásquez, 2009). Este tipo de política abarca iniciativas dirigidas al patrimonio cultural, la industria creativa, la educación artística y la participación ciudadana en procesos culturales. Es el marco conceptual y operativo que guía la acción cultural en todos los niveles, lo que puede aplicarse al concepto trabajado en esta investigación, como son los modelos de Gestión Cultural. Por su parte, la política institucional hace referencia a las normas, planes y directrices internas de una organización, para este caso de estudio aplican las Políticas Institucionales de las IES, las cuales permiten gestionar y promover la cultura en su ámbito de acción. Estas políticas responden a la misión, visión y valores de la institución, adaptándose a las necesidades específicas de su comunidad. Incluyen programas educativos, de extensión cultural y de fortalecimiento del tejido cultural en su entorno inmediato. La política pública es el marco más amplio y corresponde a las decisiones y acciones adoptadas por los gobiernos para atender necesidades sociales, económicas y culturales. En el caso de la cultura, las políticas públicas buscan garantizar el acceso a los derechos culturales, fortalecer el patrimonio y fomentar el desarrollo de las industrias culturales y creativas. Estas políticas se expresan en planes nacionales, regionales o locales que definen prioridades y recursos para el sector. La integración de estas tres políticas implica articular acciones que alineen los objetivos culturales globales, las prioridades locales y las capacidades específicas de las instituciones. Este proceso genera sinergias para alcanzar metas comunes, como el fortalecimiento del tejido cultural, el acceso democrático a la cultura y el reconocimiento de la diversidad. Para las institucionales públicas, en la preservación y conservación del patrimonio material e inmaterial de las sociedades. Estas políticas no solo delinean los marcos de acción para la salvaguarda del patrimonio, sino que también determinan los recursos, prioridades y mecanismos mediante los cuales se activa la memoria colectiva y se promueve la identidad cultural. En esta labor, la academia juega un papel importante como dinamizadora del ecosistema cultural, ya que desde las IES se gestan procesos de investigación, formación, creación y apropiación que contribuyen activamente a la protección y dinamización del patrimonio. Al integrar el saber académico con el conocimiento tradicional, las universidades pueden convertirse en agentes articuladores entre las comunidades, los gobiernos y otros actores sociales, aportando a la construcción de políticas más inclusivas y eficaces. De esta manera, el estudio de los modelos de Gestión Cultural en las IES debe considerar no solo la implementación de programas culturales, sino también su incidencia real en la preservación del patrimonio y su rol como catalizadores de procesos culturales sostenibles y participativos. En este sentido, entender las políticas públicas resulta fundamental, pues recogen las diferentes necesidades de los sectores productivos en los campos artístico y cultural. Según Cuadrado (2015): “Esta construcción de planes viene dada por la necesidad de contemplar las conductas culturales como transferibles de individuos a individuos, de una generación a otra. Así, la cultura es una herencia social diferente a nuestra herencia orgánica, que nos permite vivir juntos dentro de una sociedad organizada, que nos ofrece posibilidad de soluciones a nuestros problemas, conocer y predecir las conductas sociales de unos a otros al saber que pueden esperar de nosotros” (p. 39). De acuerdo con Velásquez (2009) la política pública es un proceso integrador de decisiones, acciones, inacciones, acuerdos e instrumentos, adelantado por autoridades públicas con la participación eventual de los particulares y encaminado a solucionar o prevenir una situación definida como problemática. En este sentido, la política pública hace parte de un ambiente determinado del cual se nutre y al cual pretende modificar o mantener. Para Muller (2002), la política pública puede catalogarse como un proceso de mediación social, en la medida que el objeto de cada política pública es tomar a su cargo desajustes que puede ocurrir entre un sector y otros, o aun entre un sector y la sociedad global. En lo relativo al ámbito de la cultura puede considerarse las políticas culturales como la gestión que deben adelantar los Estados para hacer efectivo el tan anhelado desarrollo cultural (Bustos, 2015) donde la población sea partícipe dentro del proceso, pues en medio de todo, resulta indispensable contar con la percepción de esta para entender las generalidades de lo que se piensa trabajar. Por otra parte, la política cultural se establece como objeto de la intervención estatal, como instrumento de intervención gubernamental, donde esta intervención se centra en la promoción de la oferta cultural entendida como de calidad y en la protección del patrimonio (Barbieri, 2014). En esa misma línea, García (1987) las considera como un conjunto de intervenciones realizadas por el Estado, por las instituciones civiles y los grupos comunitarios organizados a fin de orientar el desarrollo simbólico, satisfacer las necesidades culturales de la población y obtener consenso para un tipo de orden o transformación social. La importancia de las políticas culturales en Colombia es relativamente reciente en comparación con el análisis de otras tendencias en política, pero confluye en la necesidad de alcanzar motivaciones y necesidades diversas a lo largo del territorio nacional, como en la necesidad de reconocer lo cultural como una parte constitutiva e inherente a lo humano. Puede encontrarse un recorrido histórico por el desarrollo de políticas culturales en Colombia, en la recopilación realizada por Muñoz Parra (2017). Parte de las conclusiones que resaltan del escrito, es que las concepciones iniciales del concepto de cultura, parten de políticas eminentemente centralistas, que respalda la religión en el papel de autoridad indiscutida sobre el comportamiento humano, seguida del Estado como entidad que imparte el poder de manera absoluta sobre su pueblo. Esta dinámica paulatinamente cambia su mirada en pro de fortalecer las diversas poblaciones bajo el territorio nacional, con base en sus particularidades y muestras culturales únicas. Estos procesos de democratización y acceso a la cultura cambian radicalmente de concepciones y de modus operandi para comprender mejor las diversas necesidades de la población y las maneras adecuadas para lograr resultados. Según Muñoz Parra (2017): “Estos procesos se vieron fuertemente minados por los diversos episodios de violencia que han influenciado la nación, y fueron fortalecidos por la presencia de entidades internacionales y gobiernos de otras naciones”. En 1976 la UNESCO se involucra en la recopilación de un estado del arte de tales políticas que incluyen factores tan variados como la sabiduría y maneras de los pueblos ancestrales, el desarrollo en ciencia, tecnología, arte y cultura como tal, pasando por detalles relacionados con la gestión de recursos, a lo largo de las diferentes geografías y particularidades del territorio colombiano (Ruiz & Marulanda, 1976). Actualizado a 2023, el Ministerio de las Culturas, las Artes y los Saberes de Colombia en su sitio web refiere sus principios de acción base en términos de política cultural bajo cuatro ejes de política: Cultura de Paz; Culturas, Artes y Saberes para la Vida; Memoria, Vida y Saberes, y Colombia en el Planeta y el Mundo (Mincultura, 2023). La Gestión Cultural como campo profesional surge como respuesta a la necesidad de contar con capital humano cualificado en el marco de las políticas culturales, abarcando tanto el ámbito público como el privado y el tercer sector. En este sentido, se configura no solo como un ejercicio técnico o administrativo, sino como una manifestación concreta de las demandas sociales contemporáneas por una mejor estructuración y profesionalización de las acciones culturales. Esta visión está alineada con lo planteado por (Martinell, 2001), quien destaca la importancia de fortalecer las capacidades de los agentes culturales con el fin de alcanzar mayor excelencia y calidad en sus proyectos. Desde una perspectiva operativa, Benjumea (2011) define la gestión cultural como “la capacidad de fomentar y diligenciar los proyectos culturales en los distintos estamentos (Estado, empresa privada y sector asociativo)” (p. 48). Esta definición amplía la comprensión del campo al evidenciar su papel estratégico en la articulación entre diversos sectores mediante el diseño, ejecución y evaluación de proyectos culturales pertinentes. Complementariamente, Martinell Sempere (2008) enfatiza que la gestión cultural implica el reconocimiento y fomento de las prácticas culturales, la creación artística, la generación de productos, la divulgación de significados y valores, así como la conservación de la memoria colectiva y los bienes culturales. El autor resalta que gestionar en el sector cultural requiere de una sensibilidad especial para comprender y respetar los procesos sociales en los que la cultura establece sinergias significativas (Martinell Sempere, 2008, p. 267). En este marco, se vuelve relevante entender que el ejercicio de la gestión cultural no puede desvincularse de su carga ética, política y simbólica. Según Yáñez Canal (2013), el ethos del gestor cultural está acompañado por una visión crítica frente al entorno social en el que se participa, lo cual le permite proponer transformaciones; además, existe una tendencia a idealizar su labor, lo que genera tensiones entre lo profesional, lo académico y lo laboral (pp. 145-146). Estas tensiones, lejos de ser obstáculos, se constituyen como características propias del campo, el cual debe construirse en contextos frecuentemente marcados por la desregulación, el retiro del Estado y la ausencia de reconocimiento profesional. La Gestión Cultural como praxis se consolida en espacios de encuentro, intercambio y autorreconocimiento entre quienes se identifican como gestores culturales. Actividades como capacitaciones, congresos, redes virtuales y eventos artísticos permiten fortalecer la identidad colectiva del campo, a la vez que visibilizan las luchas simbólicas por definir una identidad legítima. Yáñez Canal (2013) subraya la importancia de estos espacios de sociabilidad para el proceso de construcción identitaria, al afirmar que este proceso “sigue siendo central en la mayoría de los eventos” (p. 144). Así, en diálogo constante con el Estado, las instituciones privadas y las comunidades, el autorreconocimiento resulta fundamental en la configuración dinámica y en disputa del campo de la Gestión Cultural. La Gestión Cultural como campo profesional es la expresión de la necesidad de capital humano en el marco de las políticas culturales, tanto de ámbito público, privado como del tercer sector2. También se puede interpretar como una necesidad de mejoramiento de la acción de los diferentes agentes culturales en la búsqueda de la excelencia y la calidad de sus proyectos (Martinell, 2001, p. 13). 4.2 Marco Conceptual El marco conceptual se constituye de dos elementos. El primero, es la definición de conceptos claves sustentada en referentes teóricos del ámbito cultural. El segundo, los sentidos que las universidades objeto de esta investigación otorgan a dichos conceptos. Gestión Cultural: Según el marco teórico, para esta investigación se entiende la Gestión Cultural como el conjunto de acciones de dirección, coordinación, planificación, evaluación, seguimiento y ejecución destinadas a facilitar, promover, estimular, conservar y difundir las diferentes 2 Incluye todas aquellas actividades que no producen una mercancía en sí, pero que son necesarias para el funcionamiento de la economía. El tercer sector se considera no productivo, puesto que no produce bienes tangibles, sin embargo, contribuye a la formación del ingreso nacional y del producto nacional (Banco de la República). actividades y manifestaciones culturales en condiciones de libertad y equidad, orientadas a fomentar el ejercicio de derechos, el acceso a oportunidades y el mejoramiento de los estados de bienestar de las personas (Ministerio de Cultura, 2013). Este campo se distingue por la capacidad de entender los procesos creativos y establecer relaciones de cooperación con el mundo artístico y sus diversas expresiones. En respuesta a la necesidad de capital humano en las políticas culturales del sector público, privado y del tercer sector, la Gestión Cultural busca mejorar la acción de los agentes culturales, promoviendo la calidad de sus proyectos. Asimismo, la Gestión Cultural requiere protagonistas capaces de mediar entre la creación artística y el consumo cultural, integrar dinámicas socioeconómicas y culturales y equilibrar las exigencias políticas o empresariales con la coherencia del producto cultural. Estos gestores deben adaptarse a un entorno cambiante. Los consumidores culturales en la Universidad de Antioquia y la Universidad Pontificia Bolivariana reflejan perfiles diversos que responden tanto a sus contextos institucionales como a las dinámicas sociales más amplias. En la UdeA, se observa una comunidad universitaria activa, crítica y heterogénea, con alta participación en procesos culturales, impulsados por una oferta pública orientada al acceso equitativo y al fortalecimiento de derechos culturales. En la UPB los consumidores culturales tienden a concentrarse en espacios internos, con una participación más focalizada, vinculada a una agenda que integra lo académico con la espiritualidad y la formación integral desde un enfoque confesional. En la sociedad, los consumidores culturales cada vez más exigen experiencias significativas, inclusivas y accesibles, por lo que las universidades, como actores clave del ecosistema cultural, están llamadas a adaptarse a estas nuevas demandas, fortaleciendo su rol como generadoras de contenidos, promotoras del pensamiento crítico y facilitadoras de procesos culturales transformadores. Hay una marcada distancia entre la gestión en el sector cultural y la de otros sectores, pues de acuerdo con Martinell (2001): “La diferencia entre la gestión genérica de cualquier sector productivo se encuentra en la necesaria capacidad de entender los procesos creativos y establecer relaciones de cooperación con el mundo artístico y sus diversidades expresivas” (p. 12). El contexto de la Gestión Cultural requiere entonces de protagonistas capaces de establecer puntos de diálogo entre la creación artística y el consumo cultural, entre las dinámicas socioeconómicas y las dinámicas culturales, entre las exigencias políticas o empresariales y la coherencia del producto. Además, con una gran capacidad de adaptación a circunstancias frágiles y cambiantes, de un medio sobre el que todo el mundo se atreve a opinar y que no dispone de una tradición de gestión larga y consensuada (Bonet, 1994, p.15). En la siguiente gráfica podemos ver en síntesis cómo se define la Gestión Cultural y cómo está relacionada en las IES estudiadas. La figura 2 permite visualizar estos conceptos y ver la relación que existe entre ellos. Figura 2. Mapa conceptual. Gestión Cultural. Fuente: Elaboración propia. Modelos de Gestión Cultural3 De acuerdo con Martinell (2014) no debe omitirse el hecho de que las políticas culturales requieren de la definición de modelos para su ejecución. Si bien es escasa la bibliografía producida que reflexione sobre modelos de Gestión Cultural en distintos contextos institucionales y empresariales, es el mismo Martinell quien propone una definición en el texto Manual Atalaya, apoyo a la Gestión Cultural: 3 Manual Atalaya (2014). https://atalayagestioncultural.uca.es/2-4-modelos-de-gestion/ https://atalayagestioncultural.uca.es/2-4-modelos-de-gestion/ Entendemos por modelos de gestión de los agentes culturales las formas de estructuración social para su participación efectiva de acuerdo con diferentes factores, los cuales les permiten actuar como sujetos de intervención en un marco normativo y democrático. Estas formas se configuran sobre una fundamentación de acuerdo con los derechos fundamentales reconocidos y los fines de las políticas culturales, generando unas condiciones para la participación y la apropiación social de la ciudadanía de su vida cultural. (2014, p. 1). Algunas de las características que, de acuerdo con el autor, son importantes considerar en el momento de elegir un modelo de gestión son: Realidad del contexto, es decir, un modelo de gestión que responda a las características del contexto y pueda funcionar bien en este entorno. Características del contenido, objetivos, fines del proyecto, evitando entrar en contradicciones entre el proyecto y el modelo de gestión. Un modelo de gestión que responda a las reglas de juego del marco normativo y legislativo de su entorno. Cada agente cultural puede asumir un modelo de gestión de acuerdo con sus valores, finalidades y objetivos combinados con las características de la personalidad jurídica que asuma (p. 4). Tras la interpretación del marco teórico propuesto en esta investigación, es posible centrar el análisis de los modelos de gestión cultural en las dos universidades objeto de estudio a partir de autores que ofrecen perspectivas coherentes con las dinámicas institucionales observadas. En el caso de la UdeA, se identifican mayores afinidades con el enfoque planteado por Yáñez y Mariscal (2015), quienes entienden la Gestión Cultural como un proceso de mediación entre actores, recursos, instituciones y contextos, desde una perspectiva participativa, de base social y con énfasis en la transformación de realidades culturales. Este enfoque resulta pertinente dada la vocación pública de la UdeA, su énfasis en la inclusión y en la articulación con los territorios y comunidades, lo cual se refleja en sus políticas culturales y estrategias de extensión. Por su parte, la UPB presenta características más afines al modelo propuesto por Martinell (2010), quien plantea la gestión cultural desde una dimensión estratégica e institucional, centrada en la planificación, la dirección y la evaluación de acciones culturales con un fuerte componente de profesionalización y sostenibilidad. Este modelo se adapta a los principios de una universidad de carácter confesional y privado, donde la cultura se integra como parte del proyecto educativo institucional y se articula con valores humanistas, éticos y de liderazgo transformador. En la siguiente figura podemos identificar de manera más estructurada y resumida como se erigen los Modelos de Gestión Cultural en las IES estudiadas. Figura 3. Mapa conceptual. Modelos de gestión Cultural. Fuente: elaboración propia. Instituciones de Educación Superior (IES): son las entidades que prestan el servicio público de educación superior, es decir, aquella formación que se imparte después de los procesos de educación media (la cual culmina con el título de bachiller). El servicio de educación superior se dicta en dos niveles: el de pregrado (programas técnicos, tecnológicos y profesionales) y el de postgrado (especializaciones, maestrías y doctorados). La organización del servicio de educación superior está regulada por la Ley 30 de 1992. Extensión o Proyección Social Universitaria: es una de las misiones sustanciales de las Instituciones de Educación Superior, a través de la cual se gestan acciones que permiten a las IES interactuar y relacionarse con su entorno y la sociedad, de manera que ambos se vean beneficiados. Las acciones de extensión o proyección social se desarrollan de manera simultánea a las acciones de investigación y de docencia. Como funciones misionales tanto la Extensión como la Proyección Social son parte de las IES objeto de esta investigación. En la Universidad de Antioquia es liderada por Vicerrectoría de Extensión, con su División de Cultura y Patrimonio, cuya misión es realizar el estudio cultural desde el campo de la estructura y conceptualización; la praxis cultural para la proyección, producción y promoción de las culturas; la divulgación para el relacionamiento, el fomento y proyección de cultura entre la Universidad y la sociedad; como la identificación, protección y visibilización de los patrimonios de la Universidad de Antioquia, el desarrollo de experiencias lúdicas y de aprendizaje y la interacción académica y de investigación asociados con la ciencia, el arte, las culturas y los saberes. En la Universidad Pontificia Bolivariana estas funciones se articulan desde Bienestar Institucional y Biblioteca (Servicio de Extensión) con el propósito de Evangelizar la cultura y el medio universitario, realizar acciones solidarias, potenciar las capacidades, los conocimientos y los activos estratégicos de la institución para la contribución al impacto en el desarrollo social y humano y a la sostenibilidad institucional. Cultura Entrar en el campo de las definiciones de cultura, un concepto tan polifónico y tantas veces estudiado, escapa al propósito de este apartado. En cambio, se propone una noción enmarcada en lo institucional, que guarde coherencia con el proyecto de Nación pluricultural que las Instituciones de Educación Superior están llamadas a ayudar a construir. Así, se retoma lo planteado desde marcos normativos nacionales e internacionales. Según la Ley 397 de 1997: Cultura es el conjunto de rasgos distintivos, espirituales, materiales, intelectuales y emocionales que caracterizan a los grupos humanos y que comprende, más allá de las artes y las letras, modos de vida, derechos humanos, sistemas de valores, tradiciones y creencias (p. 1). En una perspectiva contemporánea, la cultura ha tomado una dimensión de derechos, otorgándole el acceso a todo ser humano en contravía de definiciones clásicas y reduccionistas que reservaba el disfrute cultural a un pequeño grupo social. De acuerdo con la Declaración Universal de los Derechos Humanos, en su Artículo 27: Toda persona tiene derecho a tomar parte libremente en la vida cultural de la comunidad, a gozar de las artes y a participar en el progreso científico y en los beneficios que de él resulten. Toda persona tiene derecho a la protección de los intereses morales y materiales que le correspondan por razón de las producciones científicas, literarias o artísticas de que sea autora. En referencia a la relación entre cultura y educación, el artículo 15 del Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales, reconoce el derecho de toda persona a participar en la cultura (1976). En concordancia, el documento Observación general Nº 21 de la ONU, en sus premisas básicas, establece: El derecho de toda persona a participar en la vida cultural está también intrínsecamente vinculado al derecho a la educación, por medio de la cual los individuos y las comunidades transmiten sus valores, religión, costumbres, lenguas y otras referencias culturales, y que contribuye a propiciar un ambiente de comprensión mutua y respeto de los valores culturales. (2009, p. 1). Las instituciones objeto de esta investigación dan significado a lo cultural desde sus identidades institucionales y vivencias cotidianas. Para la Universidad de Antioquia se expresa en los conceptos Cultura Universitaria y Vida Cultural Universitaria. Cultura universitaria: experiencias y sentidos de pertenencia a la Institución surgidos del diálogo entre los proyectos de vida personales y los valores éticos pluralistas y críticos del alma mater, la formación académica y humanística, los saberes locales, la transformación de las políticas públicas y el fortalecimiento del tejido social. Vida cultural universitaria: es el proyecto colectivo, reflexivo y de convivencia de la Universidad, orientado al fortalecimiento de los tejidos sociales, que supone la apropiación de los bienes patrimoniales de la Institución, materiales, culturales, expresiones patrimoniales inmateriales, bienes medioambientales y paisajísticos, así como su vinculación con las dinámicas sociales, territoriales, cotidianas y simbólicas en las regiones en las que hace presencia. La Universidad Pontificia Bolivariana (UPB) en el documento Cultura UPB (2017a), reconoce un concepto unívoco de cultura dado por Juan Pablo II en el Excorde Eccesiae N° 3, donde se dice que solo existe una cultura: ‘la del hombre para el hombre’, es decir, la cultura es el hombre y donde hay hombre hay cultura. Desde esta perspectiva se define ‘cultura’ como: ‘modo de relación’. ‘Modo’ es estilo, sello, talante, idiosincrasia, y en esta definición se reconoce que el ‘modo de los modos’ es ‘el amor’; en cuanto a ‘Relación’ se refiere a ‘aquello que une las partes con el todo’, comprendiendo que todo existe en relación y que sin esta no existe nada. De igual manera, la UPB reconoce la visión cosmoteándrica de Panikkar (1999) se establece que los ‘modos de relación’ se dan en 4 dimensiones: consigo mismo, con los otros, con el cosmos (o la naturaleza) y con Dios. Es por esto que desde una visión holística de la realidad se dice que la cultura se construye cultivando la relación en estas cuatro dimensiones. Patrimonio De acuerdo con sus modelos de Gestión Cultural las Instituciones de Educación Superior desarrollan procesos de Patrimonialización de sus bienes materiales e inmateriales. Desde la UdeA se entiende como un proceso institucional y social que reconoce y gestiona opciones de apropiación de ciertos bienes, prácticas, entornos naturales y saberes, que representan la herencia colectiva, así como la pluralidad del sentido de pertenencia al proyecto de convivencia y a los planes de desarrollo de la institución, la comunidad universitaria y las regiones en que tiene sede (Política Universitaria de Cultura y Patrimonio, p.6). La noción de patrimonio en las Instituciones de Educación Superior (IES) va más allá de la definición normativa establecida en la Ley 1185 de 2008. Si bien esta ley aporta un marco fundamental al definir el Patrimonio Cultural de la Nación como el conjunto de bienes y valores culturales que expresan la nacionalidad colombiana —abarcando tanto elementos tangibles como intangibles—, el rol de las universidades en relación con el patrimonio es mucho más amplio y dinámico. Las IES, como centros de conocimiento, producción cultural e investigación, tienen la responsabilidad y la capacidad de identificar, conservar, promover y cuidar no solo su propio patrimonio institucional, sino también el patrimonio cultural colectivo de la nación. Esta labor se materializa a través de acciones que contribuyen a la patrimonialización de expresiones culturales, saberes y prácticas sociales, muchas veces invisibilizadas o en riesgo de desaparición. La UdeA, por ejemplo, ha conceptualizado el patrimonio como un proceso institucional y social que implica no solo el reconocimiento de bienes materiales e inmateriales, sino también su apropiación crítica y colectiva como parte de un proyecto de convivencia, desarrollo y construcción de ciudadanía. Desde esta perspectiva, el patrimonio no es únicamente un legado del pasado, sino una herramienta viva para fortalecer los vínculos identitarios, territoriales y culturales entre la universidad y su entorno. Asimismo, para UPB, el patrimonio se articula con una visión integradora de la cultura, donde se reconoce su valor simbólico, educativo y espiritual, lo que permite la construcción de sentido a partir de los valores institucionales y su relación con la comunidad. En ambas universidades, el patrimonio se convierte en una plataforma para el diálogo intercultural, la reflexión crítica y la formación de ciudadanos comprometidos con la memoria, la diversidad y la transformación social. Por ello, resulta clave entender que las universidades no solo custodian el patrimonio, sino que también lo producen, lo interpretan y lo proyectan como parte fundamental de su función misional. En la siguiente figura se presenta cómo se entiende el patrimonio en las IES estudiadas. Figura 4. Mapa conceptual. Patrimonio. Fuente: Elaboración personal. Las Políticas de Gestión Cultural son el conjunto de directrices, estrategias y normativas desarrolladas y aplicadas por entidades públicas, privadas y del tercer sector, con el objetivo de orientar y regular las acciones de Gestión Cultural. Estas políticas buscan promover, conservar y difundir las diversas manifestaciones culturales, asegurando que se realicen en condiciones de libertad y equidad. Su finalidad es fomentar el ejercicio de derechos culturales, facilitar el acceso a oportunidades culturales y contribuir al mejoramiento del bienestar de las personas. Esta investigación no solo busca comprender y comparar los modelos existentes, sino también proponer recomendaciones orientadas al fortalecimiento de la Gestión Cultural en las IES, teniendo como base los conceptos propuestos en este marco conceptual. El análisis comparativo entre ambas instituciones permitirá identificar áreas de oportunidad en sus modelos de Gestión Cultural, como proponer mejoras basadas en el contexto normativo, los objetivos de las políticas culturales y las necesidades de las comunidades académicas y territoriales. Esta investigación no solo vincula los conceptos de Gestión Cultural, cultura, patrimonio y políticas culturales con el problema identificado, sino que los sitúa como elementos centrales en la búsqueda de modelos de gestión más efectivos, sostenibles y adaptados a las realidades de las IES en Colombia. Este ejercicio contribuirá posteriormente, como insumo para el diseño de políticas y estrategias más efectivas, adaptadas a los contextos específicos de cada institución y orientadas a maximizar su impacto en la comunidad universitaria y la sociedad en general. Al hacerlo, se posiciona la Gestión Cultural como una herramienta clave para enfrentar los retos contemporáneos en la educación superior y en el ámbito cultural. 4.3 Marco Contextual El marco contextual de las IES estudiadas permite identificar elementos clave de sus dinámicas institucionales, fundamentales para comprender su papel en la Gestión Cultural. En este apartado, se presentan aspectos del contexto de cada institución, considerando su estructura organizativa. Además, se incluyen las descripciones iniciales de las personas entrevistadas, que con sus experiencias y conocimientos aportaron una visión integral sobre las prácticas culturales y los desafíos que enfrentan estas instituciones en la promoción y gestión de la cultura en los capítulos de desarrollo de la presente investigación. Universidad de Antioquia La Universidad de Antioquia, en adelante la UdeA, tiene sus inicios en 1803 con la fundación del Colegio Franciscano, ubicado en el Paraninfo. En 1871 se transformó en universidad y se estableció en su sede principal, la Ciudad Universitaria, en 1968. Desde sus inicios, la universidad ha experimentado diversas convulsiones políticas y sociales, evolucionando de ofrecer cursos especializados a programas profesionales de pregrado y posgrado y de depender de entidades políticas o religiosas a convertirse en un centro de autonomía universitaria. A lo largo de su historia ha forjado una profunda conexión con los problemas y necesidades sociales, la realidad económica, el sector empresarial y las comunidades. Esto ha permitido la aplicación práctica de teorías disciplinares. La universidad ha sido un espacio para la libertad, la diversidad, la inclusión y el diálogo de saberes fortaleciendo la relación entre Docencia, Investigación y Extensión. A lo largo de los años se ha consolidado como el proyecto educativo más importante del Departamento de Antioquia. Algunos de sus hitos históricos más importantes pueden resumirse en el periodo comprendido entre 1921 a 1943 con la consolidación de la función social y cultural, creación del movimiento estudiantil, de la imprenta, la emisora cultural, la Revista Universidad de Antioquia, la reorganización de la biblioteca y la creación del Museo Universitario. En la década de 1990 se da el inicio formal del programa Regionalización y se consolida la investigación. Finalmente, los últimos 20 años han sido importantes en tanto se ha alcanzado la acreditación de alta calidad en tres ocasiones y se formalizó la modalidad multicampus. Según su naturaleza jurídica es un ente Universitario Autónomo con régimen especial, vinculado al Ministerio de Educación Nacional, que goza de autonomía académica, administrativa, financiera y presupuestal. Tiene como objeto la búsqueda, desarrollo y difusión del conocimiento en humanidades, ciencia, artes, filosofía, técnica y tecnología, mediante actividades de investigación, docencia y extensión en programas de educación superior de pregrado y posgrado. La UdeA es un patrimonio científico, cultural e histórico que desarrolla el servicio público de la educación estatal con excelencia académica, ética y responsabilidad social. Actúa como un centro de creación, preservación, transmisión y difusión del conocimiento y la cultura, formando individuos autónomos, éticos y comprometidos con el conocimiento y la solución de problemas regionales y nacionales. Se organiza en tres grandes funciones misionales: la docencia, la investigación y la extensión universitaria. Esta última articula la docencia y la investigación y favorece relaciones de reciprocidad con la sociedad. De acuerdo con su misión: La Universidad de Antioquia, patrimonio científico, cultural e histórico de la comunidad antioqueña y nacional, es una institución estatal que desarrolla el servicio público de la educación superior con criterios de excelencia académica, ética y responsabilidad social. En ejercicio de la autonomía universitaria, de las libertades de enseñanza, aprendizaje, investigación y cátedra que garantiza la Constitución Política y abierta a todas las corrientes del pensamiento cumple, mediante la investigación, la docencia y la extensión, la misión de actuar como centro de creación, preservación, transmisión y difusión del conocimiento y de la cultura. La Universidad forma, en programas de pregrado y posgrado, a personas con altas calidades académicas y profesionales: individuos autónomos, conocedores de los principios éticos responsables de sus actos, capaces de trabajar en equipo, de libre ejercicio del juicio y de la crítica, de liderar el cambio social, comprometidos con el conocimiento y con la solución de los problemas regionales y nacionales, con visión universal. Como querer fundamental, y en virtud de su carácter transformador, la Institución busca influir en todos los sectores sociales mediante actividades de investigación, docencia y de extensión. Está presente en la vida cotidiana de la sociedad por medio de la actividad profesional de sus egresados, vela por la formación de hábitos científicos y por la creación de estrategias pedagógicas que desarrollen la inteligencia y creatividad, orientadas al mejoramiento de la vida, al respeto a la dignidad del hombre y a la armonía de este con sus semejantes y con la naturaleza. La Universidad propicia el cambio y el avance de la sociedad y participa en la integración de esta con los movimientos mundiales de orden cultural, científico y económico; selecciona con esmero, perfecciona, capacita y estimula a sus profesores, empleados y trabajadores, para que el trabajo colectivo, creativo y organizado permita cumplir con eficacia y calidad los objetivos institucionales y facilita el acceso a la educación superior a las personas que demuestren tener las capacidades requeridas y cumplan las condiciones académicas y administrativas exigidas, lo anterior con fundamento en el principio de la igualdad a las personas que demuestren tener las capacidades requeridas y cumplan las condiciones académicas y administrativas exigidas (Estatuto General). De acuerdo con la visión: en 2027 la Universidad de Antioquia, como institución pública, será reconocida nacional e internacionalmente por su excelencia académica y por su innovación al servicio de la sociedad, de los territorios y de la sostenibilidad ambiental. La estructura interna de la universidad es compleja e involucra la interrelación entre diferentes áreas que ponen en marcha el adecuado funcionamiento de la institución. Para desarrollar su misión, la Universidad de Antioquia ha definido una estructura que se apoya en el campo administrativo y de control para garantizar la transparencia en el desarrollo de las actividades académicas, la docencia, la investigación y la extensión, que se presenta a continuación en la siguiente figura. Figura 5. Organigrama de la Universidad de Antioquia. Fuente: página web Universidad de Antioquia. El esquema anterior permite identificar el lugar de Vicerrectoría de Extensión, de la cual hace parte la División de Cultura y Patrimonio, al mismo nivel de las Vicerrectorías de Docencia e Investigación, como parte de las funciones misionales de la Universidad. En esta misma línea, se encuentra la Vicerrectoría Administrativa que transversaliza todos los procesos de la institución. Existe una línea directa de direccionamiento y comunicación entre la Vicerrectoría de Extensión y los órganos superiores del gobierno universitario44, Consejo Superior y Consejo Académico, mediado por la rectoría. 44 De acuerdo con el artículo 28 del Estatuto General, los órganos de gobierno de la Universidad están conformados por el Consejo Superior Universitario, el Consejo Académico, la Rectoría, los decanos y los vicedecanos, los consejos de Facultad, los directores de Instituto y de Escuela, los jefes de Departamento Académico y de Centro, y los demás consejos, comités y autoridades que establezcan los estatutos y los reglamentos de la Institución. El Consejo Superior Universitario es el máximo organismo de dirección y de gobierno de la Universidad. Está conformado por el Gobernador del Departamento de Antioquia, el Ministro de Educación Nacional o su delegado, un representante del Presidente de la República, un decano en representación de las directivas académicas, un representante de los profesores, un representante de los estudiantes, un egresado graduado de la Institución, un representante del sector productivo, un exrector de la La planeación es uno de los principios de la Universidad de Antioquia, en ese sentido la institución: Se rige por orientaciones de futuro, políticas, planes, programas y proyectos desarrollados de manera integrada, flexible y participativa entre las dependencias, las instancias, los actores universitarios y el entorno; acompañados de procesos calificados para la gestión inteligente de la información y la evaluación, el aprendizaje y el mejoramiento continuo, en pro de una cultura planificativa que permee todos los ámbitos universitarios y esté en armonía y articulación con las necesidades y posibilidades de los actores territoriales con los que se tiene relaciones (Página web Universidad de Antioquia). Algunos de los documentos de planeación estratégica vigentes de la institución son el Plan de Desarrollo Institucional55 2017-2027, el Plan de Acción 2024-202766, el Plan de mejoramiento institucional77 y el Proyecto Educativo Institucional. Así mismo, cada dependencia y unidad académica tiene su propio plan de acción por un periodo de tiempo determinado. Universidad Pontificia Bolivariana La Universidad Pontificia Bolivariana, en adelante la UPB, es una institución privada sin ánimo de lucro reconocida tanto por la Iglesia como por el Estado colombiano para la expedición de títulos académicos. Institución y el Rector, quien tiene voz, pero no voto (Estatuto general, artículo 29). El Consejo Académico, por su parte, es la máxima autoridad académica de la Universidad. Está conformado por el Rector, los vicerrectores de Investigación, de Docencia, de Extensión y Administrativo, los decanos de facultades, escuelas e institutos, un representante de los profesores y un representante de los estudiantes. De igual forma, los integrantes del Comité Rectoral, como el Vicerrector General, el Secretario General y los directores de Planeación, Bienestar, Regionalización, Asesoría Jurídica, Control Interno, Relaciones Internacionales y Posgrados asisten a las sesiones del Consejo Académico, pero no tienen voto. 55 Instrumentos de planeación de carácter transversal a la Universidad, con un horizonte temporal de mínimo diez (10) años. Señalan las directrices estratégicas que orientan el mejoramiento y transformación futura, en procura de contribuir al desarrollo interno de la institución, de la satisfacción de necesidades de la sociedad, al aprovechamiento de posibilidades en los entornos local, regional, nacional e internacional y a la adaptación institucional a los condicionamientos de política y normativa gubernamentales y sectoriales. 66 Son instrumentos de planeación trienales, aplicables a las unidades académicas y administrativas; son responsables de materializar las orientaciones definidas en los planes de desarrollo, a partir de la generación de iniciativas concretas en clave de programas y proyectos. 77 Son instrumentos de planeación resultantes de ejercicios de evaluación, autoevaluación y auditoría, con periodicidades variables, en procura de generar con acciones, estrategias e iniciativas preventivas, correctivas y de mejora. Pueden ser de carácter institucional o específicos (asociados a dependencias, asuntos o temáticas). Desde su creación en 1936 ha diversificado su propuesta educativa, convirtiéndola en una institución referente de la educación superior en el país. En los años 50 tuvo un notable crecimiento, destacándose entre otros el aumento de facultades y la elevación a la denominación de Pontificia. El periodo comprendido entre la década de los 80 e inicios de los 2000 marcaron un hito en la expansión de la universidad al abrirse las seccionales de Bucaramanga, (Santander), Montería (Córdoba) y Palmira (Valle del Cauca). Además, este periodo es muy importante en el aspecto cultural, en tanto se fortalecieron los programas de Proyección Social y la Extensión Académica, que engloban el accionar de los procesos culturales de la institución. En los últimos cinco años la Universidad ha continuado su crecimiento y su fortalecimiento en procesos de innovación, dando forma entre otros, a su modalidad Multicampus y a los proyectos UPB Virtual, Escuela de Verano Saberes, UPB Tec, UPB Academy y UPB Open. Su accionar está orientado por el Proyecto Educativo Institucional, un documento que es concebido como la carta de navegación que orienta los procesos de la institución, agrupados en los componentes: identidad y organización institucional, formación (modelo pedagógico integrado), la autorregulación y el mejoramiento continuo y la prospectiva institucional. De este se desprenden los tres pilares identitarios de la UPB: Universidad: Formación Integral: se enfoca en el desarrollo de capacidades humanas y competencias, permitiendo una formación ética, estética y funcional en la vida y el contexto. Pontificia: Proyecto Evangelizador: inserta en el proyecto de la Iglesia católica que propicia un humanismo cristiano que fomenta diálogos entre fe y razón, ciencia y cultura y sabiduría y conocimiento. Normas de la Santa Sede: se rige por las directrices definidas por la Santa Sede para universidades católicas y pontificias. Bolivariana: Sentido Patrio: inspirada en los ideales de Simón Bolívar, promueve la formación de ciudadanos íntegros y líderes comprometidos con la libertad, justicia y paz. Construcción Democrática: fomenta la inclusión, equidad social y desarrollo comunitario solidario, valorando las diversas expresiones culturales, científicas y humanas (Proyecto Educativo Institucional UPB, 2023). Naturaleza y misión Es una Institución creada por la Iglesia Católica, perteneciente a la Arquidiócesis de Medellín, en el ejercicio de su misión pastoral con la finalidad de propiciar el avance científico, mediante la investigación, la enseñanza, la extensión y la prestación de servicios de salud para servir así a la sociedad. Contribuye de tal manera a la formación integral de la persona y, por lo mismo, a su dignificación. Esta misión la lleva a cabo bajo los dictámenes de la acción evangelizadora propia de la Iglesia Católica; la cumple por medio de la tarea educativa en sus distintos niveles de formación y a través de la atención integral en salud. Brinda, por tanto, una sólida formación e instrucción científica y humana, inspiradas en los principios cristianos, en el Magisterio de la Iglesia y en los ideales bolivarianos, con los cuales busca formar los líderes que den garantía de presencia y de compromiso cristiano en la sociedad (Proyecto Educativo Institucional UPB, 2023, p. 9). La Universidad tiene como visión ser una Institución católica, de excelencia educativa en la formación integral de las personas, con liderazgo ético, científico, empresarial y social al servicio del país. La visión institucional se orienta en dos aspectos: la formación integral y la excelencia educativa. La formación integral es uno de los propósitos fundamentales de la experiencia humanizadora de Cristo. La Universidad, como lugar de sentido, orienta el cuidado de la vida; forma seres humanos que promueven y promocionan la integridad; fomenta el desarrollo de capacidades humanas y competencias; caracteriza los desafíos globales para orientar la formación en cada uno de los roles del sistema social: familias, personas, ciudadanos y profesionales y promueve una actitud innovadora para afrontar los diferentes desafíos que plantean los entornos nacional e internacional; una Universidad orientada a la transformación humana y social de los territorios como compromiso social de las profesiones. La formación de una actitud de liderazgo profesional, desde el servicio y la promoción de ambientes colaborativos, creativos y honestos, dedicados a la investigación social innovadora para afrontar los constantes cambios, desafíos y las vulnerabilidades humanas. La Universidad Pontificia Bolivariana planifica su desarrollo a largo plazo (10 años) a partir de ejercicios prospectivo-estratégicos, y para su gestión estratégica y táctica de mediano plazo (3 años) y corto plazo (1 año), aprovecha las orientaciones metodológicas de la Planeación Estratégica Situacional (PES) y la identificación de escenarios futuros, tendenciales y deseados. El documento de planeación de largo plazo es el Plan de Desarrollo Institucional. El actual tiene una vigencia de 8 años y su lema es UPB Innovadora y sostenible 2017–2025. 5. Metodología El diseño metodológico empleado en el proceso de investigación parte de la conceptualización del paradigma fenomenológico hermenéutico que sustenta este estudio y su conexión directa con el tema central. A continuación, se explican los métodos derivados de este enfoque y, posteriormente, se abordan las diferentes fases que conformaron la investigación, junto con las estrategias y técnicas correspondientes empleadas en cada una de estas. Estas acciones se llevaron a cabo en consonancia con los objetivos específicos establecidos para alcanzar el objetivo general del estudio. También se justifica la selección de los participantes involucrados en el proceso. Finalmente, se exponen las consideraciones éticas que orientan todo el desarrollo y la ejecución de la investigación. Se enfatiza en la importancia de la reflexión sobre la naturaleza de la Gestión Cultural y su influencia en los contextos creativos y críticos de las IES. 5.1 Paradigma fenomenológico hermenéutico Según Rojas, J. et al. (2024): El paradigma fenomenológico hermenéutico permite interpretar el pensar del ser humano para poder comprender mejor las experiencias vividas e inferir su comportamiento frente a la realidad que muestran los diversos contextos. Se basa en el estudio conductual de las personas, cómo piensan, cómo viven, entre otros aspectos. El método que se usa es el interpretativo, ya que este tipo de paradigma no llega a tener conclusiones y sus resultados serán cualitativos y abiertos, porque siempre existen nuevas problemáticas que usarán otros métodos. Entonces, es posible afirmar que este paradigma tiene procesos que requieren ser evaluados desde varios paradigmas, esto permite la recopilación de los impactos específicos, comprender la perspectiva singular que se observa en el mundo real en el que se vive, debido a la interpretación que le dan a los motivos y a las acciones. Es evidente que este paradigma es empleado en distintas investigaciones, como en el ámbito educativo, en la vida social y en la lógica, porque mediante él se interpreta las características de las personas, durante alguna experiencia. Para profundizar en la comprensión del contexto cultural y las dinámicas de gestión en las IES, objeto de este estudio, se llevaron a cabo seis entrevistas semiestructuradas con expertas y expertos destacados en el ámbito cultural y educativo. Estas conversaciones permitieron recoger valiosas perspectivas desde diversos papeles y trayectorias, ofreciendo un panorama integral sobre las políticas culturales, la gestión de procesos socioculturales y la promoción del patrimonio en las universidades seleccionadas. Cada entrevistado aportó su experiencia y conocimientos, lo que enriqueció el análisis de las prácticas institucionales y su relación con el entorno cultural. Este apartado presenta los perfiles y contribuciones de las personas entrevistadas, cuyos aportes son fundamentales para caracterizar y contextualizar las dinámicas culturales en las IES. María Adelaida Jaramillo González, Maestra en Música de la Universidad de Antioquia. Especialista en Gerencia del Desarrollo Social y Magíster en Gobierno y Políticas Públicas de la Universidad EAFIT. Máster en Gestión Cultural de la Universidad de Barcelona. Ha desempeñado diversos cargos locales, departamentales y nacionales en el ámbito de la cultura, área en la cual es consultora y asesora. Profesora de las Universidades de Antioquia, EAFIT y Pontificia Bolivariana. Leydy Adriana Giraldo Zuluaga, Comunicadora Social-Periodista de la UPB, Magíster en Gestión Cultural de la Universidad de Antioquia y Especialista en Economía de la Cultura de la Universidad Nacional de Colombia, con amplia experiencia en el sector cultural de la ciudad de Medellín y en el ámbito educativo. Jefe de la sección de Cultura de la Universidad Nacional de Colombia, sede Medellín. En la Universidad de Antioquia con: David Hernández García: al momento de la investigación, Vicerrector de Extensión, profesor titular de la Universidad de Antioquia. Decano de la Facultad de comunicaciones y Filología en dos periodos. Secretario General de la Universidad. Doctor en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo, Universidad de Barcelona. Magíster en Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Cataluña. Comunicador Social y Periodista, Universidad Pontificia Bolivariana. Óscar Roldán Álzate: Maestro en Artes Plásticas, Universidad de Antioquia. Magíster en Ciencia Política, Universidad de Antioquia. Al momento de la investigación, jefe de la División de Cultura y Patrimonio de la Universidad de Antioquia. En la Universidad Pontificia Bolivariana con: Natalia Andrea Salinas Arango: Doctora en Filosofía, Universidad Pontificia Bolivariana. Magíster en Historia, Universidad Nacional de Colombia. Trabajadora Social, Universidad de Antioquia. Coordinadora de la Diplomatura en Gestión Cultural de Procesos Socioculturales y Comunitarios, Universidad Pontificia Bolivariana. Andrea Zuluaga Noreña: Comunicadora Social-Periodista, Universidad de Antioquia. Maestrante en Estudios del Comportamiento, Universidad de EAFIT. Coordinadora, Desarrollo Artístico y Cultural, Universidad Pontificia Bolivariana. Juan José Giraldo Calle: Coordinador del Área de Extensión Cultural de la Universidad Pontificia Bolivariana. Estudiante de Administración de Empresas. Profesional en Estudios Literarios, Universidad Pontificia Bolivariana. Maestrante en Literatura, Universidad Pontificia Bolivariana. 5.2 Fases, Estrategias y Técnicas Para el logro de los objetivos planteados, se utilizó una metodología mixta que integró enfoques cualitativos y cuantitativos, la cual permitió una interpretación de la complejidad de los procesos culturales y artísticos, como la obtención de datos cuantificables para la interpretación de los resultados. Se realizó una revisión de la literatura académica relacionada con la Gestión Cultural en las IES y políticas culturales. Esto permitió establecer un marco teórico para la investigación y comprender las mejores prácticas en el ámbito de la Gestión Cultural en el contexto universitario. Se seleccionaron las IES (Universidad de Antioquia y Universidad Pontificia Bolivariana) como casos de estudio debido a su relevancia, diversidad en términos de Gestión Cultural, tamaño, tipo de institución y enfoques de gestión de la cultura. Se recopilaron datos cualitativos a través de entrevistas semiestructuradas con directivos, docentes y expertos que, desde sus vivencias, ofrecen un análisis de la Gestión Cultural en las IES, como la interpretación de documentos institucionales (planes estratégicos, políticas culturales, entre otros) (Cuestionarios de las entrevistas aplicadas en Anexo 1). Se llevó a cabo una interpretación de los datos recopilados utilizando técnicas cualitativas. Esto incluye la identificación de patrones, tendencias y áreas de oportunidad en la Gestión Cultural de las instituciones estudiadas, como la comparación entre los casos para extraer lecciones aprendidas y buenas prácticas. Se diseñó y aplicó a 283 personas un cuestionario dirigido a las comunidades universitarias para evaluar su conocimiento sobre los Modelos de Gestión Cultural y su impacto en la vida universitaria. A partir de los hallazgos obtenidos, se elaboró un análisis orientado a leer el impacto en la comunidad de los Modelos de Gestión Cultural de las IES (Anexo 2. Cuestionario aplicado). Se elaboraron los hallazgos de la investigación y las recomendaciones para la implementación de un Modelo de Gestión Cultural en las IES. 5.3.1 Fases de la metodología Revisión bibliográfica: Identificación de fuentes relevantes: se realiza una búsqueda de literatura académica, informes gubernamentales, documentos institucionales y otros recursos relacionados con la Gestión Cultural en instituciones de educación superior y políticas culturales. Análisis y síntesis: se revisaron y analizaron los documentos seleccionados para identificar conceptos clave, tendencias, enfoques teóricos y prácticas recomendadas en el ámbito de la Gestión Cultural en el contexto universitario. Selección de casos: Contacto con las instituciones: se estableció comunicación con los expertos y funcionarios de las instituciones seleccionadas para obtener su consentimiento y colaboración en el estudio, como para coordinar la logística necesaria para la recopilación de datos. Recopilación de datos: Diseño de instrumentos de recolección: se diseñaron los guiones de entrevista, cuestionarios y pautas de observación adaptadas a los objetivos de la investigación y a las características específicas de cada institución. Durante el trabajo de campo se observó además la dinámica de algunas actividades culturales y artísticas en las instituciones seleccionadas. Interpretación de documentos: se recopilaron y analizaron documentos institucionales relevantes, como planes estratégicos y políticas culturales. Interpretación de datos: Se codificaron y categorizaron los datos cualitativos y cuantitativos recopilados para facilitar su lectura y organización. Se realizó una interpretación de los datos para identificar patrones, tendencias, relaciones causales y áreas de convergencia o divergencia entre los casos estudiados. Propuesta estrategias de mejora para los modelos de Gestión Cultural: Luego de analizar los hallazgos de la investigación, se pro